根據(jù)公司發(fā)展和集團(tuán)化管控的要求，中國長江三峽集團(tuán)公司重點(diǎn)加強(qiáng)了以多項(xiàng)目為基礎(chǔ)的建設(shè)開發(fā)管理體系和以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的母子公司管理體系的建設(shè)，強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理、投融資管理、資金集中管理、人力資源管理、技術(shù)平臺管理職能，完善制度建設(shè)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，有效防范各類風(fēng)險，并充分利用信息化手段不斷提高科學(xué)管理水平。

　　圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持突出主業(yè)，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資、高風(fēng)險投資，嚴(yán)格執(zhí)行對外投資審批程序，避免了投資失誤。在2008年國際金融危機(jī)大背景下，中國長江三峽集團(tuán)公司仍然保持了經(jīng)營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長的基本態(tài)勢。

　　實(shí)行“全面預(yù)算管理、資金集中收付、會計(jì)分級核算、數(shù)據(jù)綜合分析”的財務(wù)集中管理體系。每年分基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)考核經(jīng)營業(yè)績。在集團(tuán)范圍內(nèi)建立了統(tǒng)一的NC管理系統(tǒng)，統(tǒng)一會計(jì)政策和會計(jì)核算平臺，實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理和資金集中支付，強(qiáng)化了監(jiān)控能力，提高了融資效率，降低了財務(wù)成本。

　　加強(qiáng)資產(chǎn)管理，完善內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績考核制度。對全資子公司通過預(yù)、決算和重大財務(wù)事項(xiàng)審批實(shí)施管控，對控股公司、參股公司委派股東代表、董事、監(jiān)事和高管人員參與管理，維護(hù)出資人的權(quán)利。同時根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對工程建設(shè)、電力生產(chǎn)和專業(yè)化公司分類實(shí)施考核，引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，強(qiáng)化管理。

　　公司在轉(zhuǎn)型過程中，充分利用三峽工程管理信息系統(tǒng)、電力生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和成果，拓展到多地、多項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)行，信息化覆蓋了工程建設(shè)、電力生產(chǎn)、經(jīng)營管理的主要環(huán)節(jié)，促進(jìn)了管理創(chuàng)新，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

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