2008年8月，可視化管理在寶鋼股份冷軋廠精整一分廠開始推行，今年起又在整個2030區域全面推廣。兩年來，它破除了一種迷信，確立了一種信念。破除的迷信是：追求現代化的企業管理必須依靠大規模的軟、硬件投資；確立的信念是：管理對路沒有真經、沒有捷徑，小方法也能辦大事。可視化管理，簡單、直接，卻給生產現場帶來了由表及里、從績效指標到員工精神面貌的驚人變化。

　　“可視管理為現場之屋不可或缺的基礎之一。”這句話源于國際品質改善大師今井正明所著的《現場改善：低成本管理方法》。在冷軋廠，此書已經成為各級管理者的必讀本。

　　兩年前，可視化管理的種子在冷軋廠埋下，它的成長伴隨著冷軋廠度過了全球金融危機的艱難時期、走過了管理變革的曲折道路，也促進了冷軋廠在現場點滴改善中不斷前行。

　　起步：從用戶苛求開始

　　2008年8月，一支由廠部領導、分廠廠長、作業長、班組長等各層管理者代表組成的冷軋廠考察組來到天津豐田。“天津豐田的可視化管理讓我們非常震撼！”分廠廠長代表王駿飛至今對那次考察印象深刻。在天津豐田生產現場，王駿飛他們發現“看得到的管理元素”包羅萬象，分布在各個角落，視覺沖擊力強，管理重點一目了然。  

　　那時，正值寶鋼汽車板遭遇發展瓶頸。為爭取更多日系汽車用戶，寶鋼必須進一步提升產品質量。而此次考察恰好打開了一條新的思路：將可視化管理移植到冷軋廠，用制造汽車的標準和管理方式來改善汽車板生產現場。經過數月的調研討論，冷軋廠廠部做出決定，選取與汽車廠沖壓車間最為相似的精整區域推行可視化管理，并在精整一分廠試點推進。

　　什么是“可視化管理”，就是讓無形的管理變成看得到的東西。可視化管理是一種全新的管理手段，也是一個新名詞。冷軋廠首先要解決讓它“與現場適應”和“被員工接受”的問題。按照廠部確定的可視化管理初期推進思路，精整一分廠將重點放在“讓現場說話”和“讓員工說話”上，以作業區為切入口，先自下而上組織員工開展頭腦風暴，形成策劃方案，再自上而下匯總梳理員工及現場需要，并制訂推進方案。

　　據時任精整一分廠廠長的劉德成回憶，員工在頭腦風暴中迸發許多好點子，也提出很多現場的實際需求，這也給可視化管理推進工作增添了底氣和信心。針對現場重點管理項目，分廠集合照片、圖表、文字、標識等視覺元素，制作了百余個看板，涵蓋了安全、質量、生產、改善、成本、設備、人員、環境、宣傳和標識等十大類別、27個項次。

　　這些看板滲入作業區的每一個角落：操作室門上掛的“機組每周進步表”，將四班數據進行橫向對標，鼓勵員工積極找差，提高工作效率；機組旁邊擺著全員設備管理看板，方便員工查看點檢線路圖及點檢情況記錄。同時，看板也時時刻刻影響著員工的工作：每天早會上，管理人員可以通過重點指標看板了解指標的動態變化；交接班時，員工可在動態信息看板上看到早會信息及交接班事項友情提示；設備檢修前，必須制作安全作業看板……精整一分廠班組長徐宇峰說：“看板就在我們身邊，既方便查看又對門對路，生產任務更明確了，平時容易犯的一些差錯，也能夠注意到了。”結合用戶需求，精整一分廠還制作了用戶之聲、質檢信息和質量案例等看板，使員工不出廠門就離市場、離用戶更近一步。

　　成長：在市場危機中磨礪

　　每個人的起步都從模仿開始，可視化管理也是如此。經過幾個月的推進，一些人發現：精整一分廠確實與天津豐田沖壓車間“像”了很多。然而，簡單復制難以長久起作用，更重要的是學習可視化管理的內涵，聚焦現場，解決實際問題。而此時，一場全球金融危機帶來了最棘手的問題和最難得的磨練機會。

　　全球金融危機爆發后，寶鋼股份加大成本控制力度，許多費用開始下調。看著緊巴巴的費用，管理者們感到為難：如何讓降本成為全員行動呢？“如果按照以往慣例，我們會召集員工開會，向員工傳達精神。但是，光把降本指標和任務報給員工聽，大家沒有直觀感受。”精整一分廠黨支部書記郭長春說著，拿出了“目標成本看板”的制作方案。原來，開展可視化管理后，精整一分廠有了新思路：用明碼標價的辦法讓員工看到各項成本支出，同時，將每個班組的成本控制成績進行比較，以最佳值為基準設定目標值。在目標成本看板上，從機組成材率、物料消耗到包裝紙、捆帶消耗值都一目了然。然而這些數字本身并不是能激勵員工行動起來的“興奮點”，關鍵在于看板上還列出了每個班組及每個崗位的實績，并特別標注了“貢獻之星”和“需加油人員”，這樣一來，員工有了趕超目標。

　　在可視化管理推進過程中，精整一分廠針對新出現的問題開展現場講評，不斷改進，勞動競賽指標看板、價格提示標識、小時產量動態看板等一系列看板應運而生。在全球金融危機爆發后的一年里，盡管飽受成本改善、市場需求猛增、設備能力不足等重重考驗，但精整一分廠仍取得良好業績：在成本改善方面，板、卷機組成材率大幅提升，噸鋼成本大幅下降，其中，C150板線成材率同比提升0.60%，C160卷線成材率同比提升0.31％，全區域噸鋼包裝成本同比下降5.4％，實現價值增值2729萬元；在質量控制方面，月均質量異議理賠額同比下降26.8%。

　　升華：新一輪發展的選擇

　　2010年，隨著寶鋼新一輪發展規劃的漸漸起步，寶鋼股份為進一步強化基層基礎管理，決定在直屬廠部統一推行可視化管理，并將冷軋廠定為先行試點單位之一，要求在整個2030區域全面推行。

　　2030區域是寶鋼最早投產的冷軋生產現場，可謂“硬件老舊，軟件難跟進”。在全盤推進中，冷軋廠在寶鋼股份《現場可視化管理優化實施方案》基礎上，依然堅持“讓現場說話”和“讓員工說話”的原則，且更加注重員工的意見了。冷軋廠黨委書記劉金喜告訴記者：“可視化管理推進至今，已經為現場提出了很多切實有效的管理方法，相比之下，我們現在更關注的是員工的看法，對使用效果不好的，要敢于破除。”此后，冷軋廠推出了兩項舉措：一方面，設計調查問卷，面向一線員工開展調研，圍繞看板的使用效果、內容設置、放置位置等問題征求員工建議；另一方面，展開全廠大討論，傾聽作業長等現場管理人員的思路和想法，找準現場的需求點和關注點，對推進工作進行優化調整。

　　這兩方面舉措很好地解決了兩個問題：受歡迎和起作用。精整一分廠原本有九大類、26種看板，200多個看板、標牌遍布全分廠，既種類繁雜又不易管理，而按照寶鋼股份《現場可視化管理優化實施方案》梳理歸并和全廠調研討論后，最終形成推廣類和專項特色類兩大類看板，總量不超過40個，數量大幅減少，質量有效提升，不少看板還大大增強了員工的參與性。同時，冷軋廠也按照寶鋼股份要求把可視化管理手段進一步延伸，從作業環境治理出發，出臺了《定置化管理推進計劃》，開展了定置化管理的整理、整頓、清掃、清潔等行動，使廠房環境得到了明顯改善，管理的可視化變得更容易。

　　今年以來，可視化管理從精整一分廠向涂鍍分廠、軋鋼一分廠延伸，覆蓋了2030全套生產工序，并帶動了設備管理室、磨輥車間、能介車間、質檢站等職能部門的管理變革，在全廠營造了接受與認同氛圍，吸引了越來越多的參與者和擁護者。而與此同時，也切實起到了強化基層基礎管理的作用，現場可視化管理六大標準已經形成，員工日常作業行為的四項規范、十二個習慣也正在養成……

　　兩年，一路走來，可視化管理的種子從用戶的車間走到冷軋廠的精整產線，又從一條精整產線遍布整個生產工序，它的生命力之旺盛，讓它經受住了時間和困難的考驗。在寶鋼新一輪發展面前，它同樣絢爛綻放，還將開遍整個寶鋼。