發布時間：2010-10-27
股權投資、股權管理和股權經營是投資控股公司經營模式的三環節。國投公司加強對投資企業的管控，以考核為龍頭，推動企業技術創新，提升企業的持續競爭優勢。
一、集團化、專業化、差異化管理日漸深入
國投公司根據投資控股公司的經營特點，不斷探索和創新投資控股公司管理模式，2008年，國投公司聘請國際知名咨詢公司進行管理咨詢，2009年，集團的管理咨詢順利完成并開始試行，這次管理咨詢是以加強集團化、專業化和差異化管理為核心，對集團的戰略、業務和各項管理制度進行了全面的論證和梳理，共新建規章制度69項，修改完善規章制度24項，新建和修改工作流程131項，強化了子公司的專業管理職能，完善和優化了管控體系，理清了關系，明確了責任。
集團化管理就是站在集團的高度，對全集團的資源進行優化配置，實現集團整體利益最大化。專業化管理就是從集團公司現階段的管理實際出發，對標國際一流的投資控股公司，對我們各項管理工作以及所投資的各個業務板塊，瞄準行業一流目標，全面實施專業化管理，促進管理能力和水平的不斷提高。差異化管理是指在集團化、專業化管理的前提下，充分考慮各細分業務板塊的行業差異和所處不同的發展階段，在實行集團統一的基本管理制度的前提下，對市場化程度高、行業管理特點鮮明的業務板塊實施差異化管理，尤其是在用人制度、業績考核、激勵機制等方面采取更加貼近市場化的方法和手段，促進各項資源和要素的優化配置。
二、開展對標管理，努力增收節支
國投公司通過專業化管理的落實，在成員企業中全面開展對標管理，不僅要與自己縱向對標，與集團內成員企業橫向對標，還要與國內一流或國際一流企業對標，逐步提升管理水平，想方設法增收節支，提高企業的價值創造能力。
西南地區的火電企業在西南地區持續干旱、水電出力嚴重下滑時，科學調整檢修計劃，保證設備健康水平，開足全力，多發多供，發電量均創歷史新高。
部分煤炭企業，將各項經營技術指標和費用控制指標層層分解到班組和個人，按月量化考核，直接與個人收入掛鉤兌現，極大地調動了員工厲行節約的動力，體現出較強的競爭力。
揚州亞普與全球行業前三名對標，在確保國內市場占有率的前提下，積極開展全球布局，繼在印度、俄羅斯設廠后，又通過收購成為澳州唯一的塑料油箱供應商，已經成為全球第四的塑料油箱供應商。今年上半年實現轎車油箱銷量170萬只，同比增長59%，同時實現利潤也創歷史新高。
三、積極開展自主創新，保證國家重點工程建設
按照“攻堅克難、重點突破、自主創新、支撐發展”的原則，國投公司圍繞產業化構建科技投入機制，將科技創新落實到投資項目中，通過技術攻關，破解了一些制約投資項目建設的技術難題，大大降低了技術風險，保證了關系國計民生的國家重點工程建設的順利進行。國投羅鉀研發出了具有國際先進、國內領先、擁有自主知識產權的“羅布泊硫酸鎂亞型鹵水制取硫酸鉀”工藝技術。公司控股的二灘公司在雅礱江流域開發中，解決了世界級水電工程中的關鍵技術難題。國投新集取得了復雜地層條件下深大井筒特殊法鑿井關鍵技術與應用新突破。
四、完善經營業績考核辦法，確保公司戰略規劃目標的實現
1．考核體系
國投公司現行的考核體系有兩個部分組成，一部分是經營業績考核部門對經營單位的經營業績的考核；另一部分是人力資源管理部門對員工的全員績效考核。
業績考核部門對經營單位的經營業績考核。主要考核各級經營單位的經營業績，主要包括經濟增加值、利潤總額、主營業務收入增長率、成本費用利潤率等指標；以及安全生產、自主創新能力、業務協同、節能降耗等輔助考核指標。
人力資源管理部門對員工的全員績效考核。是公司按照一定的程序和辦法，對員工在考核年度內各方面表現進行考察、核實和評價的活動。公司以考核結果為依據，對員工實施有效激勵，促進員工隊伍素質和工作效率不斷提高。
2．現行考核體系的主要特點
一是引導公司戰略規劃目標的實現。為確保實現第二個五年規劃以及完成國資委第三個任期考核目標，在新的考核辦法中，我們對各單位2011、2012年的規劃目標進行了分解落實。
二是引導企業提升價值創造能力。2010年全面引入了經濟增加值（EVA）考核的核心理念，指標權重增至40%。
三是引導企業實現具有挑戰性的目標。選取前三年均值與上年完成值的較低值作為基準值，從加分上限、加分難度等方面鼓勵經營單位確定高于基準值的目標值。
四是引導企業加快資產結構調整。通過將資產結構調整作為扣分項的設計，引導相關經營單位加快從非主業項目中退出和相關投資企業縮短管理鏈條。
五是引導企業提升預算管理水平。將預算指標完成偏離度作為扣分項，引導經營單位進一步提高預算管理水平。
六是引導企業強化安全生產和節能減排工作。制定了《安全生產業績考核辦法》和《“十一五”期間公司節能減排工作目標》，促進了有關工作的開展。