“一生只想干好一件事”
——記國電江蘇電力公司總經理陶建華

　　１．５％的裝機容量創造了國電集團１０％的利潤——這是２００９年國電江陰蘇龍熱電有限公司一份出彩的業績單。

　　從接手蘇龍公司總經理那天起，陶建華１７年如一日，執著專注地干一件事——把發電公司的經營干到極致、干到完美。自１９９５年底機組投產到２０１１年底，蘇龍公司累計實現利潤４９億元。２００８年全行業普遍虧損，蘇龍公司仍實現利潤３億元。

　　用“明天的方式”工作

　　“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活”。這句寫在蘇龍公司大門口用來勉勵全體員工的話，也是陶建華的內心獨白。

　　“一到電廠，沒想到天下居然有這么好的行業。三根外送線接通，產品就已賣掉，營銷無需策劃，貨款無需催收，連產品的包裝運輸都免了。”陶建華說，“這一天然特性下，火力發電廠難言經營，‘管理到位、正常發電’往往被理解成唯一目標。”

　　然而，隨著電煤價格上漲，電力又不能自主經營，電廠生產經營壓力增大。“如果把自己藏在圍墻之內，漠視市場，日復一日用昨天的方式重復前天的工作，何談主動經營。”陶建華說。

　　于是，陶建華專心致志用“明天的方式”工作。所謂“明天的方式”，就是必須具有前瞻性。而這最終體現為超前謀劃，超前決策。

　　由此，蘇龍公司有了一系列搶占先機的經典決策。

　　公司二期兩臺１４０兆瓦機組和三期兩臺３３０兆瓦機組工程在許多電廠的電賣不出去的時候謀劃建設，投產發電之時正趕上華東電力市場嚴重缺電。

　　２００３年９月，煤炭市場還是風平浪靜的時候，陶建華與中央煤炭企業簽下大額購煤合同。年底，煤價急漲。

　　２００８年８月，煤價高居峰值，江蘇地區發電企業“多發多虧”，對電網９、１０月份調整電量都不感興趣。陶建華卻先后兩次從電網簽回８．３億的調整電量計劃。９月始，煤價下降，但電力需求下降幅度更大。各發電企業為煤價降而喜、為電量指標少而愁的時候，蘇龍公司卻氣定神閑。

　　技術了解比誰都深入

　　搞化肥出身的陶建華，到電廠后就琢磨著如何將化工技術與發電工藝有機結合起來。許多人認為他是外行，要改變火電工藝和技術思路肯定不行。但是，不久他就成了專家。

　　據蘇龍公司黨委副書記何國華介紹，蘇龍公司８０％以上的技改課題是由陶建華本人提出的。每一個新的技改項目，他都親自參與研究，提出自己的想法和思路，制定技改方案。

　　在一次鍋爐空預器技改中，陶建華認為設備漏風率高、動靜間隙過大，造成送吸風機電耗高，可以再調小。當時技術人員表示間隙先前調整過一次，已經在許可范圍的下限，無法再進一步下調。陶建華不甘心，親自鉆到里面測量，最后通過在縫隙中加入柔性材料和密封板加裝彈性密封條，解決了這個問題。

　　當初，陶建華通過對汽機射水泵系統的分析，提出通過技改將兩臺汽機真空系統互聯、共用一臺射水泵的方案。這一技改涉及到火電傳統的技術理念，國內外沒有先例。陶建華硬是頂著壓力，領著技術人員反復試驗并獲得成功。

　　這項成果發表后，很快在全國范圍內推廣應用。但陶建華自己卻并不滿足。此后兩年，蘇龍公司又對射水泵進行了第二次、第三次改造，使兩臺汽機并用的射水泵的耗用功率從７５千瓦降至３０千瓦，最終減為２２千瓦。

　　最終，蘇龍公司對射水泵系統的技改較之前年節電６０多萬千瓦時，增加收益近２０萬元。

　　降本增收比啥都重要

　　事不分大小，只要與效益有關，陶建華都愛琢磨個透。而陶建華琢磨最多的還是電煤。用他自己的話說，就是要燒“性價比最好的煤”。

　　陶建華談電煤價格不是多少元一噸，而是多少分一大卡。機組在滿負荷的時候燒點好煤無可厚非，但是在部分出力的時候，為什么不能讓鍋爐吃點“雜糧”呢？

　　陶建華還真為鍋爐找到一種很實惠的“雜糧”——煤泥。煤泥跟電廠的粉煤灰差不多，屬選煤廠的下腳料，裝運、存放都是難題，還污染環境。經過設備改造，蘇龍公司１３５兆瓦系列機組的煤泥摻燒率高達６０％。

　　后來，一個更加大膽的構想在陶建華心中形成并成功實施：自己建選煤廠，對采購進來的煤炭篩選加工成附加值較高的煤炭產品投放市場，謀取更大利潤，剩下了熱值較差的煤炭留給自己摻燒。僅２００７年，經過篩選加工，蘇龍公司外銷煤炭５００萬噸，最高規格品種的銷售價比原煤高出２０％。

　　２００８年，煤炭價格大幅漲價，陶建華發現不太適合電廠鍋爐燃燒的褐煤價格在８月下旬快速下滑，每噸比其他同熱量煤種低１００多元。如果褐煤能夠摻燒，可以降低不少發電成本。

　　于是，他翻資料、找信息，找到科學的理論依據后，立即安排技術人員進行褐煤摻燒攻關試驗工作。９月，蘇龍公司在３３０兆瓦機組試燒，三天之內，機組摻燒褐煤的比例就達到６０％。實行摻燒褐煤后，當月燃煤總成本降低２５００萬元左右。