編者按 絲綢之路跨越千年，一帶一路再譜新篇。多年來，中央企業(yè)及其建設(shè)者在一帶一路上演了一幕幕相遇相知、共建共享、合作共贏、文化融通的故事。作為一帶一路建設(shè)中的主力軍，中央企業(yè)建設(shè)者秉承“共商、共建、共享、共贏”的理念，用真情、汗水和熱血，和沿線各國人民共同書寫了一個又一個感人的故事。2月8日起，國務(wù)院國資委網(wǎng)站、國資小新等聯(lián)合開辟專欄，講述一帶一路央企建設(shè)者的故事。

巴西美麗山水電送出項目作為中國在海外中標的首個特高壓直流輸電項目，在“一帶一路”恢弘壯麗的詩篇中寫下了一段壯美的詩行。回溯這一項目，在項目成功中標的背后，有一個人對項目的估值、稅務(wù)籌劃、融資架構(gòu)設(shè)計，起著至關(guān)重要的作用，他就是潘月輝，國家電網(wǎng)巴西控股公司財務(wù)資產(chǎn)部主任。

為了完美的“0.1%”一周僅睡7小時

金色剪刀裁開紅色絲帶，漫天紅黃相間的撒花悠然飄落，在一片掌聲中，巴西美麗山水電站特高壓直流輸電一期工程提前竣工投入運營......2017年12月21日的這一幕場景，成了潘月輝奮戰(zhàn)在“一帶一路”前沿以來，印象最為深刻的畫面。那一刻，在巴西耀眼的陽光下，歡騰的人群與盛大節(jié)日氣氛，讓他為公司技術(shù)“走出去”揚眉吐氣自豪的同時，還有種苦盡甘來的感覺。

潘月輝（右一）參加美麗山一期投運儀式

2014年2月7日，國家電網(wǎng)公司與巴西國家電力公司組成的聯(lián)營體成功中標巴西美麗山水電特高壓直流送出一期項目，這是中國在海外中標的首個特高壓直流輸電項目。2015年7月17日，國家電網(wǎng)公司獨立參與美麗山送出二期項目競標，最終以0.1%的最低差價成功擊敗了實力雄厚的巴西國家電力公司和西班牙奧本加集團。

這兩個項目是中國國家電網(wǎng)公司特高壓技術(shù)走出國門的標志性項目，于企業(yè)、于國家都意義非凡。

其中，美麗山二期項目的“0.1%”，不僅僅創(chuàng)造了巴西投標史上的最低差價記錄。同時，0.1%的有效差價，還是最經(jīng)濟劃算的差價——美麗山二期年收入的起拍價是20億人民幣，報價每降1%，每年就將減少2000 萬元的收入，整個特許經(jīng)營期減少10億元的收入。0.1%，既保證了國家電網(wǎng)公司中標，又最大限度地確保了收益。

潘月輝正是兩次投標財務(wù)團隊的負責(zé)人。在投標階段，財務(wù)團隊主要負責(zé)估值、融資架構(gòu)設(shè)計和稅務(wù)籌劃。

“簡而言之，最終出價的多少，是財務(wù)團隊在綜合項目管理團隊、運維團隊的數(shù)據(jù)后算出來的。”潘月輝表示，數(shù)據(jù)的準確性至關(guān)重要。

而這兩次成功背后，卻是超乎常人的艱辛。

美麗山一期，是國家電網(wǎng)公司和巴西電力公司旗下的兩家子公司FURNAS和北方電力公司聯(lián)合投標的，財務(wù)組是由潘月輝牽頭。在有些影響估值結(jié)果的重大參數(shù)的確定時，三方股東各執(zhí)己見，吵得不可開交，難以達成一致。潘月輝能做的便是協(xié)調(diào)三方股東代表反復(fù)溝通，要求大家求同存異，擺事實講道理，朝著共同的目標——“中標”努力。對此，潘月輝不厭其煩地一遍遍地協(xié)調(diào)溝通，每一遍的語氣、態(tài)度都如同第一遍那樣真誠而友善。正是這種不厭其煩，加之一如既往的專業(yè)敬業(yè)精神，在最終成功中標的同時，他的職業(yè)素養(yǎng)和個人魅力，得到了合作方的高度認可。

第二次完美的“0.1%”，他更是一周僅睡7小時。平均每天天僅1小時睡眠的同時，他還要保持清醒的頭腦和明晰的判斷力。

潘月輝深知美麗山二期項目，是國家電網(wǎng)公司是獨立投標，主要對手是西班牙奧本加公司。而巴西的特許權(quán)競標，有很多規(guī)則，但最核心的就是最低價中標。政府給出一個年收入的起拍價，投標者在此基礎(chǔ)上打折，報價越低，越容易中標，但到底該比對手低多少，這里有個有效差價的規(guī)則和奧秘，是最能體現(xiàn)水平的關(guān)鍵所在。

不眠不休地連軸轉(zhuǎn)，讓潘月輝領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)團隊將對手研究的非常透徹，分析了它的歷史投標數(shù)據(jù)，最終測算出了對手可能的出價，再次成就了技術(shù)走出國門。

曾住進四處漏風(fēng)的廢棄集裝箱

“0.1%”的結(jié)果，與忘我的敬業(yè)精神有關(guān)，更與他自身的專業(yè)素養(yǎng)不無關(guān)系——國內(nèi)注冊會計師、美國特許金融分析師、世界頂級商學(xué)院MBA，是潘月輝僅三年斬獲的部分資質(zhì)。

潘月輝（中）參建坦桑尼亞公路項目

但是，靠頭腦工作的潘月輝并不是一介文弱書生，他的堅韌與樂觀，早在他第一份駐外工作中就體現(xiàn)得淋漓盡致。

那是2004 年12 月，國家電網(wǎng)公司需派人赴非洲坦桑尼亞工作，潘月輝主動站出來承擔(dān)起了這個任務(wù)。當(dāng)時，剛參加工作不到一年的潘月輝，年僅23歲。

非洲自然條件異常艱苦，霍亂、瘧疾橫行，潘月輝不幸在工作期間被傳染瘧疾，忽冷忽熱、頭疼欲裂的感覺讓他一度非常痛苦。他所在的坦桑尼亞基礎(chǔ)設(shè)施落后，后勤沒有保障，經(jīng)常斷炊。

當(dāng)時在坦桑尼亞進行的是一個200公里的公路項目，施工戰(zhàn)線長。為保證施工人員可隨施工進度及時前移，潘月輝和項目經(jīng)理兩個人住進了廢棄集裝箱內(nèi)。這個集裝箱并非生活用集裝箱，而是用于裝貨的集裝箱。在集裝箱上人工挖洞作為窗戶和門，這樣的集裝箱并不保溫，晝夜溫差達30度的坦桑尼亞，讓住在這四下漏風(fēng)集裝箱內(nèi)的潘月輝，很快患上了頭疼病。

國際業(yè)務(wù)一線工作人員少，工作任務(wù)重。惡劣的條件下，潘月輝仍扮演起了各類角色，擔(dān)負起各項工作，既有看起來高大上的并購、估值，和國際一流的投行談笑風(fēng)生，也有如付款、賬務(wù)處理等基層工作，有時工程人員短缺，他甚至還客串工程測量。

“‘上得廳堂，下得廚房’，隨時轉(zhuǎn)換角色，那真是一段痛并快樂的時光。”潘月輝拿出一張張與集裝箱的合影，笑著說道。照片上，在銹跡斑斑的集裝箱簡易房前，藍色格子襯衣、被曬得皮膚黝黑的他，似乎有著永遠微笑的神情，而這，也是潘月輝在非洲工作時，給共事同事留下的最大印象。

這樣的微笑，需要的是超乎常人的堅毅，也需要一些簡單明了的精神支撐，他坦言，“確實很艱苦，但想想自己所做工作的意義，也就吃得了苦，耐得住寂寞了。那段經(jīng)歷堅強了我的意志，遇到困難能夠從容面對，自強自信。我知道遇到困難需要去解決，怨天尤人沒有任何用處。我們自身就是最大的資源，我們自己就是解決問題的關(guān)鍵。”

國際業(yè)務(wù)一線人員，經(jīng)常要面臨的問題就是離別。其中的艱辛難以言語。

2011年圣誕節(jié)前，潘月輝的愛人去巴西探親，但當(dāng)時他無法照看已有身孕的妻子，不得不將她送回國內(nèi)。待臨盆時，他擠出時間趕回國內(nèi)，但剖腹產(chǎn)出院后第二天，他又不得不離開北京到巴西參加投標。潘月輝說，這個孩子被他取名“里約”，就是要紀念這段難忘的經(jīng)歷。

“我不想把自己說成一個悲情英雄，我想說的是傷離別是奮戰(zhàn)在國際業(yè)務(wù)一線的同志們必須要面對的。”潘月輝坦言，雖然公司成立了黨員服務(wù)隊，切實解決前方員工的實際困難，讓大家安心在海外工作，但駐外工作確實是“好山好水好寂寞”，“我們今天的一切有遠方的他或者她的一份功勞。”

在異國他鄉(xiāng)收獲友誼

2010年，國家電網(wǎng)巴西控股公司成立，29歲的潘月輝按照國家電網(wǎng)公司安排遠赴巴西從事財務(wù)工作，并于2012年開始擔(dān)任財務(wù)資產(chǎn)部主任，主要負責(zé)巴西公司資金、投融資、預(yù)算、稅務(wù)、會計等工作。財務(wù)管理幾乎是從零做起，制度規(guī)范需要建立，工作流程需要梳理，運維水平、綠地建設(shè)管理、資金管理、預(yù)算管控等亟待完善。千頭萬緒的工作就像一條條線，都需要穿在潘月輝這個針眼上。

潘月輝（右一）憑借專業(yè)能力與敬業(yè)精神贏得巴西同事的尊重與支持，收獲了友誼

“一帶一路”雖為世界架起了合作共贏的友誼橋梁，但國際業(yè)務(wù)仍需要面對紛繁復(fù)雜的國際形勢，語言和文化的差異，管理理念的融合。身處前沿一線的潘月輝，深知文化融合是每一個在前方的員工都要上好的一課。

工作時，他常叮嚀自己，既要尊重當(dāng)?shù)氐墓ぷ骱蜕盍?xí)慣，也要不動聲色地把國家電網(wǎng)公司的管理理念貫徹落實下去。文化融合不是一邊倒，不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，而是大家都要妥協(xié)，相互理解，求同存異，朝著共同的目標前進。要像春雨一樣，“隨風(fēng)潛入夜，潤物細無聲”。

這種意識很快發(fā)揮了作用——在國家電網(wǎng)公司剛剛接管首批并購七家巴西公司的時候，這七家巴西公司的預(yù)算都是切塊管理，完全沒有全面預(yù)算管理和標準成本的理念。在實施的過程中，巴方管理人員存在較大的抵觸情緒，認為這是對他們的不信任。

了解具體情況后，潘月輝帶領(lǐng)財務(wù)團隊分作四步，分作四年逐步細化、逐步推行，一邊做思想工作，一邊擺事實講道理，讓巴方管理人員看到通過逐步實踐預(yù)算和計劃，公司成本管理水平逐年提升，還兩次被評為巴西電力行業(yè)最佳企業(yè)，大家的目標是一致的。經(jīng)過四年的努力，終于在2016年全面實施標準成本和全面預(yù)算管理，大大提升了公司管理水平。

“我2010年開始在巴西工作，見證了巴控公司從無到有，從弱到強的全過程。”潘月輝自豪地介紹說，經(jīng)過他們從無到有建立工作流程、建章立制，全面提升運維水平、綠地建設(shè)管理、資金管理、預(yù)算管控等。巴控公司現(xiàn)已經(jīng)成為巴西第二大輸電特許權(quán)公司，兩年被評為“巴西電力行業(yè)最佳公司”。

而文化融合，也讓潘月輝有了更多意外收獲。

在工作之余，他努力將自己的生活方式也融入到當(dāng)?shù)兀臀魅藧叟懿健劢∩恚@也慢慢成了潘月輝的生活方式，在異國他鄉(xiāng)收獲友誼。

“作為一棵草，我曾多少次想給你一個春天”，這是潘月輝的微信簽名。當(dāng)我們談及電網(wǎng)人的努力與付出，我們能夠想到的或多為攀登塔桿，拉線保電的一線員工。但國家電網(wǎng)國際化特別是國際公司的業(yè)務(wù)是境外骨干電網(wǎng)投資和運營，即使海外一線，也是以高管身份參與資產(chǎn)管理為主，他們像一棵棵“小草”，扎根異域，將國網(wǎng)綠渲染開，在“一帶一路”上綻放來自中國的花朵。

【責(zé)任編輯：王莉】