編者按 “今年是改革開放40周年，我們要總結經驗、乘勢而上，在新起點上推動改革開放實現新突破?！绷暯娇倳洶l表的一系列重要講話高瞻遠矚，為推進新時代中國改革開放指明了前進方向。40年來，廣大中央企業在改革開放的征途中披荊斬棘、風雨兼程、一路高歌。在改革開放40周年之際，國務院國資委網站推出“改革開放40年·國企軌跡”系列報道，敬請關注。今日推出第九篇《從中國速度中國高度到中國質量：中國建筑“建”證40年》。

2018年4月至11月，歷時8個月，中國建筑以“從深圳速度到雄安質量，見證中國建筑改革發展成就”為主題，開展了“建證40年·中國建筑奇跡之旅”中建開放日：大型主題傳播行動?；顒友垏鴥韧庹賳T、專家學者、媒體記者、高校師生、社會公眾，從雄安項目啟動，在深圳項目收官，跨越亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的8個國家，走進37座城市，參觀50余個超級工程（包含9個海外工程），以最強勁的音符傳播著中國建筑拓展幸?？臻g的好業績、好行為、好聲音，彰顯著中國夢的時代氣質和精彩樂章！（點擊文末圖片 進入專題）

一滴水可以折射太陽的光輝，中國建筑的發展壯大，見證了中國改革開放的壯闊歷程。

1984年4月，時為“華夏第一高樓”的深圳國際貿易大廈順利封頂，比預期工期整整提前一個月，創造了最好的質量、最快的速度。中國建筑做第一個“吃螃蟹的人”，采用滑模先進施工工藝，創造了三天一層樓的“深圳速度”，從此成為了深圳經濟特區改革開放和高速發展的代名詞。中國建筑不僅是“深圳速度”的開創者，也是特區精神的開拓者。

2018年4月，在千年之城雄安，市民服務中心項目竣工投入使用，僅用112天完成雄安第一標建設任務。中國建筑對雄安新區發展模式，進行開創性的探索，采用投資、建設、運營、基金管理一體化模式，為項目提供一體化解決方案，以投資商、建造商、發展商與后期運營服務商的角色，將“世界眼光、國際標準、中國特色、高點定位”的宏圖變成現實，創造了世界矚目的“雄安質量”和“雄安模式”。

從“深圳速度”到“雄安質量”，分明傳遞著這樣的氣息：改革開放、創新發展是中國建筑特有的氣質。過去，中國建筑敢闖敢試，敢為人先，始終站在改革開放最前沿；今天，中國建筑依然開拓創新，奮斗進取，奮力書寫改革開放新篇章。

春華秋實何尋常，如椽巨筆著華章。40年改革開放的歷史長河，中國建筑砥礪前行的每一步，都講述著鳳凰涅槃的精彩故事。

中國建筑投資建設和運營發展的雄安市民服務中心

市場化洗禮——雄關漫道真如鐵

先行者總是先遇到難題，經受挑戰。

從計劃經濟到市場經濟，這次帶有革命性的改革，中國建筑從此開啟了走向市場競爭、邁步國際化經營脫胎換骨的求索之路。

1982年6月，國家機關進行調整改革，撤銷原國家建筑工程總局，組建原中國建筑工程總公司，成為中央、國務院機關中第一批自負盈虧的獨立法人，被推向了市場化的浪潮之中。

剛剛轉戰于“大三線”建設，對于大多數子企業來說，計劃經濟“坐商”的意識根深蒂固，幾乎在一夜之間，變成了去市場“找米下鍋”無依無靠的“行商”。等不得、靠不上、要不來，怎么辦？惟有靠自己在市場中殺出一條血路。

兩條腿走路，調整市場布局，走出來到改革開放前沿陣地，“走出去”到海外歷練，在游泳中學習游泳。

抓機遇求存圖強。當時的中建二局、中建三局、中建四局等許多企業還分布在內地三線、四線城市，生存緊迫感讓他們調整力量，率先進入深圳、廈門、珠海、廣州等開放城市，搶抓發展的機遇。

思想的解放，帶來發展的破局。1984年中建三局締造的“深圳速度”，樹立起中國建筑的品牌，鞏固了中國建筑在高層、超高層建筑領域的技術優勢、管理優勢和品牌優勢，以至于中國建筑在后來深圳地王大廈施工中，創造了“兩天半一層”的90年代新的“深圳速度”。在廣州國際金融中心工程建設中，再創“兩天一層”的世界超高層建筑施工新速度。

1986年中建二局在核電施工領域實現突破，聯合日本前田建設株式會社、法國CB公司和中國核工業部華興公司組成的HCCM核電合營建設公司，中標當時中國最大的中外合資項目——大亞灣核電站土建工程。從大亞灣出發，走向嶺澳核電站、臺山核電站、紅沿河核電站、廣西防城港核電站，中國建筑在學習中走出了一條適應、提升的超越之路，打造出核電“金名片”，作為我國少數幾個同時掌握核電、火電、風電、水電、清潔能源電廠等各類電廠施工技術的企業之一。

改革開放下的求索之路，只有敢走別人沒有走過的路，才能獲得別樣的風景。

1985年的香港，房地產正在節節攀升。能否用承建支撐地產，用地產帶動承建，變“承建一條腿”為“地產+承建兩條腿”來拓展中海集團的前途？中海集團的領導層達成了一致意見。經過深入研究和學習基礎上，彼時的中海人，把目光聚焦到了一個叫“海寶花園”的項目上，1985年6月，中海集團投資1.15億港元，在香港獨資開發首個房地產項目。海寶花園，成為中海人實現夢想的新起點，也是中國建筑投資開發業務的新起點。

“只有與巨人同行，才能成為巨人”原中建總公司總經理孫文杰認為，“在市場經濟大潮中學習歷練、傳承創新是企業成長的不二路徑” 。

1985年北京國貿一期工程按照國際慣例進行國際招標，當時沒有一家中國企業擁有報名資格，就連80%的專業分包也被外國企業搶去。法國SAE公司作為工程總承包商，中建一局屈居主分包商之位。多種多樣的建筑結構形式，數以萬計的先進機電設備，數十個控制系統和裝置等等，對于中國企業來說，見所未見。學習、消化、吸收，轉化為自己的競爭力，中建一局在該項目總結推廣新技術、新工藝200余項。在二期工程中，雖然還沒有拿到總承包權，但已經具備與法國SAE公司、布依格公司、日本大成公司和香港保華公司等國際上著名承包商同臺競技的能力。國貿第三期的總承包權則穩穩掌握在中國建筑手中。

“走出去”積蓄力量。中國建筑早期的海外開拓，主要是利用多年在國外承建經援項目建立起來的友誼，尋求開展工程承包業務，并以工程進度快、質量好、造價低向國際承包商發出挑戰。1979年中建總公司與伊拉克政府成功簽訂了一個住宅項目、一個糖廠項目的勞務總協議。這是中國建筑企業進入國際建筑市場邁出的第一步，也是新中國成立后第一份向國外輸出的勞務合同。1984年中建總公司以“貸資承包延期付款”方式在伊拉克總承包了第一個大項目，即合同價為1.74億美元的凱菲爾·希拉菲亞項目（四壩工程）。隨后又奪得合同價為2.24億美元的新辛迪亞壩水利樞紐工程和合同價為1.64億美元的北加齊拉灌溉系統工程，總結經驗、借鑒外商承包運作方法和先進的管理經驗、施工技術，從發展勞務合作入手，開始向建筑工程承包、總承包業務發展，在中東、北非、港澳地區進行全方位開拓。

“雖然國際化經營的道路荊棘密布，充滿艱辛和困苦，中東和非洲時局動蕩，但中國建筑依靠的是堅守精神和卓越品質，贏得認同、贏得市場”原中建總公司黨組書記、董事長易軍感慨道。

奮發進取練內功。項目管理是建筑企業管理的基石，改革開放初期，中國項目管理仍然留下計劃經濟時期的深深烙印。1984年日本大成公司在中國創造的魯布革經驗，給中國的建筑企業帶來了“魯布革沖擊波”。隨即中國建筑開啟了項目管理的變革之路，學習試點魯布革經驗，調整變革組織結構，管理層和勞務層分離。同期，中國建筑提出了“對外發展總承包，對內實行項目法”的改革思路，以項目經理負責制推進項目管理。以項目法改革為發端，到法人管項目、項目標準化管理、打造總承包管理能力，中國建筑逐步形成項目管理的自身特色，走在了前列，成為企業的核心競爭力。

“華夏第一高樓”的深圳國際貿易大廈

熔鑄創新魂——人間正道是滄桑

發展變革，往往始于偶然，卻都帶著必然。

中國建筑歷經改革開放初期的磨練，一種創新的基因在在發育成長。開天辟地，敢為人先，改革精神薪火相傳，改革實踐不斷深化。

“市場惟大、經營為先”“市場無情、商機無限”等理念深入人心，發展規模十幾億元迅速擴大到百億元，市場的問題得到一時緩解，但要解決內因問題，還需要靠改革的辦法。

乘著小平同志南巡講話的東風，中國建筑加大了改革開放的步伐。

1995年《中國建筑工程總公司改革與發展綱要》提出兩大奮斗目標：一是改革的目標，實現企業制度創新，發育成為既體現跨國公司和綜合商社特點，又體現國情和企業特色的中國建筑集團。二是發展的目標，中建集團成為建筑行業資本最雄厚、人才最集中、技術最先進、管理最科學、效益最佳化的排頭兵和世界一流的綜合性多功能現代化跨國集團，在國民經濟中充分發揮大型支柱企業集團的作用。這兩大目標，成為后來中國建筑“一最兩跨”戰略目標的基石。

中國建筑改革發展的路徑越來越清晰，讓市場化、國際化的底色愈加亮麗。

1996年中國海外集團旗下中國海外發展有限公司作為中資在港企業第一家成功在香港上市，開創了中資企業在香港上市的先河。從此，中海集團搭上了國際資本的快車，實現了生產經營與資本經營的有機結合，借力資本市場，推進業務結構從單純的建筑單核主業向建筑、地產雙核主業轉變。1998年亞洲金融風暴后，中海集團通過鞏固承建業務的規模經營、收縮香港地產業務、拓展內地地產業務等戰略舉措，實現了經營效益的逐漸好轉，不斷加大內地地產投資力度，搭上了中國房地產市場“黃金十年”的市場快車。

在國際化經營中，中國建筑逐步建立完善了一套適應市場和發展需要的經營模式和管理體制。成功打入歐美等發達國家市場，形成了穩定的五大產出區，雖然常經受資源貧乏、時局動蕩、恐怖戰亂、災難頻發等考驗，但中國建筑“走出去”的步伐堅定堅實，經營模式不再是低層次的勞務輸出、工程承包，而是高層次的總承包、EPC、融投資帶動總承包。

深化企業內部改革，革除傳統官僚惰性，中國建筑掀起了強烈的以“金本位”沖擊“官本位”颶風，總部干部員工全部就地歸零下崗、實行“零起點競聘上崗”行動，打破了員工職務能上不能下、收入能多不能少、人員能進不能出的舊有格局，實現了“危機永存、激勵同在”的動態管理。通過“三改一加強”（改革、改組、改造和加強管理），規范了企業集團的內部管理、收入分配、經營機制等，企業管理逐步從傳統計劃經濟行政管理向市場經濟企業管理邁進。

“改革需要人人參與，牽動每個人的利益，誰不能適應改革發展的形勢要求，就要落伍，甚至被淘汰”當時的許多干部職工感觸頗深。

從那時起，中國建筑形成了績效文化特征。“倡導什么就考核什么，考核什么就兌現什么”，中國建筑建立了“橫到邊、縱到底”的績效考核體系，強化了“金條+老虎”的激勵和約束機制，使得壓力得以層層傳遞。

改革同心謀發展，萬類霜天競自由。

風云過后，彩虹更美。改革釋放出強勁的發展動力，2005年中國建筑發展規模突破千億元大關。

改革繼續加碼，撬動管理和效益的升級。中國建筑再一次刀刃向內，提升改革“加速度”。

“一裁短、兩消滅、三集中”不斷演化推進。裁短管理鏈條，推行扁平化管理。消滅虧損項目、消滅掛靠項目，資金集中、采購集中、勞務集中，凸顯了法人地位，提高了管控能力，完善了項目管理體系，精細化管理水平持續上升，盈利能力大幅提升。

實施 “三大”市場策略。開創合作共贏的經營模式，創新大市場、大業主、大項目”策略，與銀行的戰略聯盟、與各地政府和大業主的戰略合作，搶占高端、穩定中端、放棄低端。

推動“區域化、專業化、標準化、信息化、國際化”戰略的實施。實現了區域內資源的優化配置、管理集約化科學化，為總承包能力提升提供了強大專業支撐。

創新“專業化、職業化、國際化”人才培養機制。推進企業人事制度改革，從“相馬”到“賽馬”、“雙經歷、復合型”，從“蹲苗”到“3+2”，創新選拔培養機制，優化了人才發展環境、激發了人才潛能發揮，不斷引領中國建筑站到了行業科技創新的最前沿。

……

進入21世紀后，建立現代企業管理制度、完善法人治理結構，成為了新的國有資產管理新要求，也是國有企業改革發展的新方向。

2007年12月，中國建筑改革發展翻開了劃時代的一頁。整體重組改制順利完成，創立了中國建筑股份有限公司，標志著一家制度完善、與國際接軌、充滿市場競爭活力的特大型現代企業集團的誕生。兩年后，中國建筑整體上市，成為了當年全球最大的IPO，融資渠道的拓寬，為進一步拓展高端市場和經營結構調整提供了有力的資金支持。同年，中國建筑一舉跨入“中央企業利潤過百億俱樂部”。

上市后，中國建筑加快戰略重組步伐，先后重組新疆建工、山東筑港、上海港務、河北路橋、遠東環球、美國PLAZA等公司，優化了市場布局，完善了產業鏈，實現了由單一生產經營向生產經營與資本經營相結合的轉型升級。

發展無止境，改革不停步。中國建筑率先從經營理念、管理思想、結構優化、模式創新等多方面創新求變，才提高了駕馭企業在市場經濟環境中經營和發展的戰略管理水平和能力，才搶抓住了一系列新機遇、大機遇，贏得了廣闊的發展空間，最終才成為行業發展的引領者。

中國建筑在改革開放中邁出的每一步，既是傳承，更是開端。

中國國際貿易中心建筑群

逐浪爭先潮--長風破浪會有時

夢想，從歷史長河中走來，閃耀著偉大復興的曙光。

十八大以來，中國發展經過量的積累進入質的提升階段，正開啟“海闊憑魚躍”的寬廣空間。

曾經領風騷，而今正化蝶。中國建筑如何構筑改革開放新的戰略優勢？

“不忘創業初心，走好改革新路”集團黨組書記、董事長官慶認為，“新起點上實現改革開放新突破，要以奮斗者的姿態，腳踏實地，苦干實干；要始終堅持新發展理念，攻堅克難，闖關奪隘；要敞開胸懷，以更加開放的姿態融入世界發展潮流”。

中國建筑的戰略選擇就是，瞄準中高端，全力謀轉型，大力推進“532”結構調整和轉型升級。

2012 年 5 月，中國建筑承接了當年華南地區投資額最大的項目、合同額 153 億元的深圳地鐵九號線。這是中國建筑投資建設的第一條地鐵全線工程，標志著中國建筑轉型升級邁上了新的起點。在新起點的背后，是中建人為推進“532”轉型升級戰略目標百折不撓的砥礪前行，是腳踏實地的摸索奮斗。

2017年12月，南寧地鐵2號線通車運營。項目采用國內首創的“合資+項目管理+工程總承包”模式，中國建筑首次以“股權＋債權”的模式利用保險資金籌措項目資本金，在投資、建設、工程總承包和施工等四個層面進行優化管理，有效解決了項目投融資及建設管理難題。

在“一帶一路”建設中，埃及新首都商務區項目，集“中國規劃”“中國設計”“中國建造”于一體，成為中埃合作的典范。中國建筑開展國際化經營，更多地考量服務“一帶一路”建設，算全局賬、算政治賬，積極承擔更多國際責任和義務，從“獨善其身”到 “兼濟天下”的角色轉換。以合作思維和合作精神推進全球化，在國際舞臺上展現中國品質、共享中國經驗、作出中國貢獻、擔當中國責任。

“過去改革開放，我們追趕時代。如今深化改革開放，我們要引領時代，要著力提升服務國家戰略的能力、服務區域發展的能力、服務建設‘一帶一路’的能力”集團黨組副書記、總經理王祥明說。

事實證明，改革開放是中國建筑發展的關鍵一招。同樣，全面深化改革也必將是中國建筑推進高質量發展的關鍵一招。

2017年中國建筑提出了“1211”的中期目標，致力成為建筑業改革開放的一面旗幟。2018年再次提出了培養具有全球競爭力的世界一流企業。

把可持續發展與企業發展戰略有效對接，走創新、綠色、協調、開放、共享發展之路，是歷史的選擇，也是中國建筑改革發展的新路徑。深處全球改革浪潮中，誰能趁勢把握改革先機，就能在激烈的全球競爭中立于不敗之地。在轉型升級中堅持創新驅動，與國家戰略有效對接，中國建筑進行了有益的探索。

由房建向基礎設施轉型升級。大規模進軍高鐵、橋梁、城市軌道交通、機場、核電、港口、城市綜合管廊等領域，基礎設施合同額從2006年的幾十億元增長到2018年的近3000億元。

由建房向建城的轉型升級。打造“四位一體”城市綜合建設平臺，形成加快企業發展與推進我國城鎮化建設的價值鏈接。在雄安、西安、天津、濟南等地推行的投資建設運營的商業模式，發揮全產業鏈優勢，提高了中國建筑高端競爭力。

由傳統建造方式向綠色發展方式轉型升級。在文博會主場館項目建設中，通過采取“裝配式建筑+EPC總承包”的新型建造模式，既實現綠色環保，又實現了工程建設的高度組織化，有效提升了裝配式建造效率。后來在莆田會展中心項目、世界媽祖論壇永久會址等項目中，不斷開創新速度、新效率。

由投資建設向全方位的產融結合轉型升級。加快轉型升級，中國建筑先后成立了中建資本、中建基金等金融平臺載體，依托中建基金搭建產業基金合作框架，推動產融結合，成功對接系統內多個投資項目，對企業發展逐步形成有效支撐。

2017年中國建筑規模突破萬億元，營業收入和利潤總額在中央企業中分別名列第四位和第六位。2018年在世界500強排名中上升至23位，成為全球最大的投資建設企業集團。

愿為薪火傳精神，敢為砥柱立中流。

激發創新驅動的內生動力，持續獲得新動能，才能跑出加速度，實現高質量。

2016年國企黨建會以后，中國建筑對深化國有企業改革的認識更進一步。把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中，保障黨組織的法定地位，實現了黨的領導和黨的建設與企業改革發展在體制、機制、制度和工作上的對接，始終堅持正確的發展方向，永葆改革發展的強大動力。

40年前改革開放的聲聲春雷，喚醒了一個時代的蓬勃生機；

40年后深化改革的陣陣鼓點，更激發了奮進新時代的萬丈豪情。

雖然中國建筑在改革開放中走過萬水千山，但仍需要不斷跋山涉水。培育具有全球競爭力的世界一流企業，意味著產品和服務、技術和標準、管理和團隊、品牌和文化等綜合實力的全方位提升，在國際資源配置中占主導地位，引領全球行業技術發展，在全球產業發展中具有話語權和影響力。改革任重道遠，奮斗永不懈怠。

奮斗是新時代的主旋律。四十年，再出發。

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【責任編輯：姚騰】