2019年12月31日，經廣西壯族自治區黨委、政府同意，廣西投資集團（以下簡稱廣投集團）與廣西金融投資集團（以下簡稱金投集團）實施戰略性重組。金投集團在自治區黨委、政府、國資委和廣投集團的領導下，吹響了深化改革的號角。

這一年，在國企改革的大潮下，金投集團積勢蓄勢謀勢、識變求變應變，著力激發改革的突破和先導作用，應對變局、開拓新局，讓改革走得實、走得穩，實現了企業競爭力、創新力、管控力、影響力、抗風險能力的顯著提升。

增強，持續提振市場信心

“常制不可以待變化，一途不可以應無方”只有改革動力澎湃，才能為更遠的發展清障筑基。面對承壓轉型的大考，廣投金投戰略性重組為金投集團改革傳遞發展信心、釋放向前動力。

—— 整體綜合實力持續增強。一系列政府支持舉措陸續落地：金投集團注冊資本金變更至30億元、自治區存量土地已劃轉到位、廣西社保基金國有股權投資運營公司順利承接。預計到2020年底，金投集團可實現總資產1192.24億元，較去年年底增加347.01億元，增長41.06%；凈資產359.07億元，較去年年底增加123.55億元，增長52.46%。

—— 資本市場信心顯著提升。2020年，金投集團成功獲得10家銀行聯手提供的首期52億元銀團貸款；成功發行總規模30億元的疫情防控債，平均票面利率4.49%，創金投集團歷史發債最低成本；成功在境外發行4億美元高級無抵押債券，認購倍數超發行規模4倍。

—— 主體信用評級穩定向好。國際評級機構穆迪予以金投集團“Baa2”債項評級和“Ba1”主體信用評級；聯合資信評級公司對金投集團的主體評級保持AAA，評級展望為穩定；中債資信評估公司對金投集團主體評級維持A，評級展望為穩定。

整合，凝聚核心競爭優勢

業務整合是廣投金投戰略性重組落地落實的關鍵。金投集團以體制機制更靈活、市場觸覺更敏銳、創新意識更強、業務特色更鮮明為目標，通過無償劃轉、退出轉讓等方式，進一步聚焦主業主責、優化業務結構、提升資源效率、催生規模效益、消除內部競爭。

—— 加速金融資源整合步伐。2020年，廣投資本和廣投金控51%股權劃入金投集團，為金投集團帶來總資產增加192.03億元、凈資產增加84.62億元，有效促進金投集團“造血”能力提升。劃轉后，金投集團涵蓋保險、租賃、資管、擔保、小貸、汽車金融、交易所等20個金融業態，綜合金融服務金融全周期服務鏈條初步形成。

—— 業務結構轉型升級。堅持新發展理念，理清發展定位和思路，推動優勢業務板塊強勁發展。通過做“加法”，聘請普華永道、安永咨詢作為第三方咨詢機構，支持牌照公司引入戰略投資，切實增強發展后勁。通過做“減法”，堅持“有進有退”的發展策略，逐步壓縮后進業務板塊。

—— 推進“產融投”協同。積極貫徹廣投集團“產融投”協同發展戰略，扎實推動融融協同、融投協同、產融協同，不斷拓展合作深度及協同規模。截至10月末，實現協同效益超9200萬元。

完善，構建現代企業制度

建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也是廣投金投戰略性重組重中之重，必須一以貫之。金投集團以授權管理改革為抓手，以制度建設為切入點，搭建風險隔離、管控有度的公司治理體系。

—— 推進法人治理結構建設。全力推進企業治理體系和治理能力現代化，切實發揮“三會一層”作用，確保集團黨委把方向、管大局、保落實，董事會定戰略、作決策、防風險，經理層謀經營、抓落實、強管理。截至11月末，共召開黨委會16次，董事會會議39次，總經理辦公會11次。

—— 推進授權管理體系改革。在《改革國有資本授權經營體制方案》《國務院國資委授權放權清單（2019年版）》等文件的指引下，金投集團按照分類授權、權責對等的原則，以制度為手段，合理設置管控邊界，明確對子公司的授權管理，明晰董事會與經理層、經理層與下級公司之間管理界面和權限，由“層層捆綁”轉變為“層層松綁”，企業微觀主體活力得以釋放。

—— 推進全面風險管理體系建設。金投集團以戰略性重組目標為導向，以符合監管、匹配戰略、支撐運營為目標，重塑風險管理體系。強化合規、科學、穩健的風險管理理念，以普華永道咨詢方案和行業監管辦法為指引，制訂全面風險管理體系建設方案，完善風險管理制度，夯實內控基礎，堅定走好穩健可持續的發展道路。

—— 推進內控管理體系建設。結合改革發展現況，制訂切合實際的內控體系建設方案，持續優化制度體系，強化制度執行剛性，提高管理執行效能，推進“1+N監督協同”工作機制形成合力。目前，通過“守正創新”制度建設年活動共梳理整合總部規章制度“立改廢”計劃355個。

改革，建設高效管理機構

改革，永遠需要那么一股子勁兒，那么一種精氣神。廣投金投戰略性重組中，機構改革整合是一項尤為復雜、敏感的工作。金投集團積極響應《關于國有金融機構聚焦主業、壓縮層級等相關事項的通知》要求，精簡機構、壓縮層級，扎實破解機構設置、干部安排、員工安置、管控調整的現實難題，持續深入推進機構改革。

—— 堅持“明職能、減冗員”。以打造定位準確、責權明確、精簡高效、流程順暢、管控有力、協同到位、管理科學的集團總部為目標，通過“撤、并、改”，按“去機關化”“扁平化”原則，推進總部機構改革。改革后，總部機構、干部、人員精簡率分別達59%、59%、68%。

—— 堅持“優治理、市場化”。以完善公司法人治理結構，明確責權利為目標，通過組織統籌安排和競爭上崗，分類分步推進子公司改革。改革后，下屬子企業共選任11名董事、13名監事、23名經營層成員、6名總法律顧問；237人成功競聘子公司中層或專業序列崗位。

—— 堅持“轉模式、降成本”。以“業務歸位、資產歸位、風險歸位，模式轉換、機構轉換、人員轉換，總部協同、機構協同、領導協同”為原則，將14個市分公司和107個縣區綜合金融中心的人員、業務、資產、風險有序劃分并歸位至相關子公司，統籌推進市縣機構改革。

—— 堅持“重關懷，穩過渡”。以加強人文關懷，扎實做好思想政治工作為抓手，多種渠道傾聽干部員工呼聲和建議。目前，人員轉崗工作實現零投訴、零上訪，中層干部和普通員工對轉崗安排不滿意比例分別為0%和4.2%。

強化，發揮黨建引領作用

“求木之長者，必固其根本。”堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是我國國有企業的獨特優勢，更是廣投金投戰略性重組的根本保障。越是困難時期，面對越大挑戰，就越要堅持黨的領導，加強黨的建設。金投集團黨委始終堅持強基礎、補短板、抓規范、提質效，以高質量黨的建設引領和推動集團高質量發展。

—— 聚焦黨建引領，強化政治建設。始終堅持把黨的領導貫穿到改革發展工作始終，以從政治和全局高度謀劃、部署、推進改革發展各項工作，確保戰略性重組期間整體穩定。嚴格落實黨建要求進章程，明確黨組織在各級公司治理結構中的法定地位，全面完善各級企業黨委會議事規則、董事會議事規則、總經理辦公會議事規則、“三重一大”決策制度等規章制度，建立完善集團及下屬子企業黨組織前置研究重大經營管理事項清單，推進黨的領導與公司治理深度融合。

—— 聚焦夯實基礎，提升黨建質量。通過扎實開展基層黨組織標準化規范化建設自查自評、達標驗收和星級評定工作，不斷提升基層黨組織生活質量。圍繞中心工作開展“金企同心強八桂”黨建特色品牌創建活動，推動基層黨建工作上臺階。

—— 聚焦精準扶貧，強化國企擔當。金投集團借助各方優勢發展村集體經濟，推動脫貧攻堅工作有效有序開展。2020年，小欖村如期順利整村脫貧出列，至此，金投集團定點幫扶的3個貧困村已全部順利脫貧摘帽。

風物長宜放眼量。金投集團以“釘釘子”精神，一步一個腳印，把短板補扎實，把基礎打牢靠，對新市場、新模式敢闖敢試、沖鋒在前，對存在問題敢觸碰、善解決，推動改革不懈怠、攻堅克難不退縮、聚焦主業不偏離，未來，“牌照齊全、資源協同、業務聯動、風險可控”的全牌照金融控股公司必將以嶄新的姿態躍然而出。

【責任編輯：語謙】