國企改革三年行動實施以來，寧夏建設投資集團公司（以下簡稱“寧夏建投”）堅持戰略引領，聚力主責主業，多措并舉打好瘦身健體組合拳，深入開展“總部機關化”問題治理；法人層級嚴格控制在三級以內，累計壓減企業17戶，法人戶數減少比例達到24%；列入治理清單的1戶“僵尸企業”及3戶重點虧損子企業治理任務全面完成。2021年度企業歷史性跨入百億企業行列，連續3年在寧夏區屬國企綜合業績考核中獲評A級。

　　聚焦高位推動，打造常態化工作機制。堅持把黨組織的保障引領作用貫穿于“瘦身健體”工作全過程，加強領導工作機制建設，切實發揮黨委領導核心作用，成立改革領導小組，由企業黨委書記牽頭主抓，明確各部門、各單位，細化工作分工，建立領導班子包抓推進改革工作機制，進一步加強指導、協調推進、落實問效。統一思想認識，堅持在解放思想、改變作風上下功夫。通過集中學習、召開座談會、深入一線調研等活動，進一步轉變領導班子思想，在干部職工中宣傳灌輸改革理念和工作作風，形成了干部員工廣泛認同的“瘦身健體”文化。制定工作方案。明確處置“僵尸企業”和“壓減”工作是落實企業深化改革的重要任務，充分考慮企業自身經營發展等實際情況，研究確定具體目標與方案，開展摸底調查，理清企業的數目、產權關系、資產狀況、經營狀況、人員狀況等，做到摸清家底、掌握情況、明確難點、有的放矢。把握重點，協同推進。對于市場萎縮、經營不善、連年虧損、效能難以改善的子（分）公司，堅決納入清理范圍，將處置“僵尸企業”和“壓減”工作與企業布局優化、結構調整、轉型發展等其他改革工作協同推進。注重階段目標，強化考核。將“壓減處僵”工作列入企業年度經營業績考核，科學設定分值權重，實施動態監控，健全長效機制，確保壓減效果不反彈。

　　聚焦輕裝上陣，持續壓減處僵。持續加大企業壓減力度，對建筑板塊中效益低、債務多、經營困難的企業，通過關停并轉等措施逐步開展清理，減少監管成本和管理成本，解決困難企業、“僵尸企業”及同質化經營等問題。通過注銷方式，清理低效無效子分公司17家，確保集團法人管理層級嚴格控制在三級以內；通過破產完成1戶“僵尸企業”處置任務。進一步精簡機構，建立適應業務發展的組織架構。集團總部定位為戰略規劃中心、投資決策中心、資源調控配置中心、創新研發中心、文化建設中心，根據定位合理調整組織架構和部門職能，總部機構適當壓縮撤并，總部職能部室由原來的10個壓減至8個，壓減率20%，權屬企業壓縮職能部室共計25個，壓減率達到29.4%。結合開展“總部機關化”問題治理，深化用人機制改革，同步開展管理人員競聘上崗共計205人，占比100%，中層管理人員退出比例達到11.7%，公開招聘比例提高到100%。強化合力攻堅，完成“三供一業”分離移交。企業領導班子提高認識，統一思想，抓住機遇，在摸清家底的前提下，按照“先易后難，分步實施”的工作方案，積極推進“三供一業”分離移交。寧夏難點重點職工家屬區“三供一業”面積約53萬㎡，共計16個小區，涉及住戶6640戶，全面完成業務移交任務。

　　聚焦結構調整，深化重組整合。結合推進黨政機關和事業單位經營性國有資產集中統一監管要求，統籌地礦局6戶脫鉤企業資源，突出規模經濟性和聚集效應，解決同質化經營、產業集中度低等現象，整合組建寧夏地質工程集團公司，強化集團在地質工程領域的專業化水平。圍繞“三供一業”分離移交任務，以建投城運公司為主體，對廣和供熱、銀瑞物業等子公司實施吸收合并，對接收的資產進行整合優化，解決遺留問題，實現了管理體系快速有機融合，確保了整合過程中干部職工隊伍的和諧穩定和企業改革的順利進行。以橫向整合為主，提高專業化能力，對兩家設計公司進行重組整合，成立寧夏建投設計研究總院，統攬集團設計業務布局,開拓區內外市場，重組后實現了經營業績1+1>2的規模效益；以縱向整合為主，增強協同效應，將勞務、鋼結構等專業公司整合至建工集團，促進產業鏈上下企業協同。通過積極穩妥推進戰略化重組和專業化整合，資源配置進一步優化，資源整合的規模效應和集約效應得到有效發揮。

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