近年來，陜西國資委監管企業改革發展取得長足進步，國有資產總量和運行效率大幅提高，2012年上半年國有資產一躍突破萬億元大關，成為全國國資委系統第7個跨入萬億國資的省市，但比起國內外一流企業來，監管企業在發展質量和發展水平上還有較大差距。2012年以來，按照省委、省政府的部署安排，陜西國資委以全面對標考核工作為抓手，督導監管企業以國內外一流企業為標桿，通過對標找“短板”，理清追趕思路，制定追趕“路線圖”和時間表，不斷持續改進和創新超越，企業發展質量全面提升。

　　以全面對標考核推進企業改革發展

　　新的考核方式首次引入了橫向對比理念，讓企業不僅跟自己的歷史發展水平進行縱向對比，更要在全國甚至全球同行業中找準自己位置，與國內外一流企業做橫向對比，學習借鑒先進經驗，在不斷改進自身“短板”中實現創新發展、做強做優，建設一流企業的目標。

　　為確保全面對標考核工作取得實效，陜西國資委注重制度設計，制定了詳細可行的工作指導意見和實施方案，建立了組織領導機構和督導制度，全力推進全面對標考核活動有序開展；堅持高點起步，要求所有企業選取的標桿企業均為國內外一流或國內行業前三名；做到考核全覆蓋，建立了“橫到邊，縱到底”的“點”對“點”對標體系，這個體系既包括企業規模、經濟效益、科技創新、經營機制、治理結構等個性指標，還包括節能環保、安全生產、履行社會責任等陜西國資委重點推動的工作；強化考核結果運用，制定出臺了企業對標考核辦法，將企業年度對標考核結果與企業負責人薪酬和職工收入相掛鉤，進一步提升了企業的競爭意識和爭先創優積極性，使全面對標考核工作真正成為了統領企業改革發展全局的內在機制。

　　緊盯標桿企業查找自身“短板”

　　在全面對標考核“指揮棒”的引導下，陜西國資委監管企業把那些經濟效益好、管理水平高、發展勢頭猛，在同行業中具有領先水平的龍頭企業作為標桿企業。法士特集團選擇了世界一流企業美國伊頓公司為標桿，西部機場集團選擇了世界一流企業德國法蘭克福機場為標桿，延長石油集團、陜煤化集團、有色集團等企業也分別確定了國內一流企業為標桿。他們“一對一”地查找出自身和標桿企業的差距，明確了改進的方向和目標。陜煤化集團通過開展對標管理實務操作培訓、召開對標管理實施方案評議會、組織到標桿企業現場考察學習等措施，確定形成了適合自身戰略發展要求的對標管理體系，建立了對標指標數據庫，總結、提煉出集團最佳實踐五十余項，強化了企業科學管理。省有色集團通過全面對標，分別在經濟運行質量、降本增效等領域成立618個項目執行小組，建立要素指標1210項，制定改進措施3200余條。省電子信息集團針對下屬企業業務規模、行業特點、成長階段等實際情況，確定不同的標桿企業，制定“16223”對標管理體系和“1+N”對標模式。

　　“一對一”的相關指標對比，不僅讓每個企業實實在在地感受到壓力，更催生了強勁能量。通過對標工作，延長石油集團2012年實現營業收入1618億元，利潤創歷史最好水平，有望成為我國西部地區首家世界500強企業。省有色集團降低了生產成本4.5%，全年累計實現利潤約2.4億元，營業收入和資產總額分別比上年同期增長了31%和23%。省建工集團全面提升了企業管控水平，全年實現營業收入402億元，實現利潤2.8億元，分別比去年同期增長41%和60%。陜汽集團在重卡行業銷量同比下滑30%的情況下，產品銷量降幅為全行業最低，市場份額同比增加1.35個百分點。

　　以“管理提升”為主題全面提高企業管理水平

　　今年，陜西國資委繼續把全面對標考核工作作為國資監管工作的重中之重，以“管理提升”為主題，以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點著力轉好專項提升，進一步加快推進企業管理由粗放型向集約化、精細化轉變。提升企業組織管理，加強集團管控，壓縮管理層級，以便快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前沿。提升企業風險管理，重點圍繞戰略決策、投資并購、市場營銷、財務管理、經營運行等方面，建立健全企業內部和外部風險識別、衡量、處理體系，有效防范和控制企業經營風險。提升企業財務管理水平，不斷加強集團內部財務資源整合，加強現金流量管理，全面推行預算管理，推動財務信息化建設，提升企業財務資源集團化運作水平。提升企業內控管理，進一步優化業務流程，加大內部資源和要素的整合，嚴格控制企業成本費用快速上漲，保障企業持續健康發展。提升企業招投標管理，規范建設工程領域招投標管理，堅決杜絕圍標串標、虛假招標和暗箱操作等行為，有效遏制工程建設領域存在的問題。