按：實施國資監管體制改革已近6年，對國企改革發展帶來什么影響和變化，湖北省宜昌市國資委認真進行了調查與分析。其四大豐碩成果陳述了宜昌國資監管體制改革帶來最佳效應和巨大變化。

　　金秋時節，杭州。全國國資系統指導監督工作座談會會場。宜昌市國資委黨委書記、主任習斌作為全國地市級國資委的唯一代表，其經驗交流博得與會代表熱烈掌聲，并在全國國資系統引起強烈反響與共鳴。

　　國務院國資委副主任黃淑和等領導評價說：“宜昌在國資監管體制改革中，銳意進取，大膽創新，走出了新路子，其經驗值得推廣。”

　　的確，短短5年多的時間，宜昌國資委在宜昌市委、市政府的正確領導和強力支持下，在全國就率先趟出一條強化國資監管，促進企業做大做強的新路子。

　　——科學構筑國資監管體系，在形成國資委、國資公司和國有企業三層構架國資監管模式的同時，在全國率先實現管資產與管人、管事相統一；

　　——不斷深化國企改革，全面完成28家市屬大中型企業改革改制和70家市直黨政機關所屬企事業單位的脫鉤改制，化解歷史債務120多億元，安置職工11.6萬人。

　　——致力國企快速發展。在引進外來資金和盤活存量資產的同時，完成技術改造投資300多億元，80多個項目實現竣工投產，并在全國各地收購重組40多家企業。

　　——最大限度實現國有資產保值增值目標。全市187家國有和國有控股企業，資產總額由5年前的203億元增長到626.5億元，國家所有者權益由37億元增長到182.8億元，分別增長了3倍和4.9倍。

　　勇當國企發展的主心骨

　　2004年11月，伴隨黨的十六大春風，宜昌市國資委正式掛牌成立。面對國資監管新課題，宜昌市國資委大膽探索，在市委、市政府的強力支持下，在全國地市級國資委率先實現管資產與管人、管事的統一。在科學構筑國資委——國資公司——國有企業三層構架國資監管模式的同時，牢固樹立“發展為先、發展為重、發展為大”的理念，努力營造與企業同興衰、共榮辱、謀發展的良好氛圍。

　　為加強對市屬重點國有企業的服務指導和監督，市國資委5名黨委班子成員和11個職能科室，分別牽手15家出資企業，為企業重大經營活動當參謀、出主意，破解生產經營中的難題。2009年為使宜港集團擺脫困境，市國資委主任習斌三赴香港、廣州，與香港保華集團協商、洽談，成功促成香港保華集團與宜港集團重組，當年實現扭虧盈利，并不斷發展壯大。為借助資本市場，促進安琪集團做大做強，市國資委副主任李大權、產權科科長盧玲等同企業負責人一道五赴中國證監會做工作，搞協調，促使安琪集團成功定向增發收購日升公司。在交運集團實施股份制改造期間，副主任上官志平、副調研員楊成輝在不到3個月時間里，參與企業辦公20多次，促使交運集團成功實現股份制改造，爭取上市工作得到穩步推進。為科學謀劃企業發展，今年10月中旬市國資委組成專班，并聘請10多名專家、學者，對企業“十二五”發展規劃進行評審，吸納意見和建議50多條。

　　安琪集團董事長俞學鋒、交運集團董事長董新利異口同聲：“宜昌市國資委既是我們企業的老板，更是為我們排憂解難的‘主心骨’’”。

　　“陣痛”帶來發展的輕松

　　2005年，以“政府轉讓產權、企業轉換機制、職工轉變身份”為主要內容的國企改革進入關鍵時刻。但100多億元債務，一批舉步維艱的困難企業成為制約改制的瓶頸。作為承擔國企改制重任的市國資委，在市政府大力支持下，大膽實施“四進四退”方略，即在所有制結構上“退國進民”，在企業資本構成上“退純進股”，在經營機制上“退舊進新”，在發展規模上“退小進大”。在具體操作中一企一策，通過股權重組，規范運作、聚優裂變，剝離輔助、資產出讓，民有民營、租賃經營，分期轉讓、屬地下放，無償劃撥等形式大刀闊斧進行改革改制，并注重嚴把審計評估關、債務重組關和資產處置核銷關，防止國有資產流失。以“三個結合”優化企業股本結構，即吸引外來資本與吸引民間資本結合、企業重組與扶優壯強結合、擴大就業與妥善安置職工結合。對債務較重的企業，搶抓國家處置金融不良債權的優惠政策機遇，大膽探索“實施債務打包”新路子，由夷陵國資公司對金融不良債權進行打包、打折，統一收購，先后實施債務打包125億元，累計化解債務110億元以上。在優化國有資本結構，改善金融環境，減輕企業債務包袱的同時，促使一批國內知名企業、75個投資過千萬元的項目落戶宜昌。

　　改革無止境，潛力大無邊。大規模的國企改革告一段落，市國資委又把改革重點集中在實施黨政機關所屬企事業單位脫鉤改制和企業聯合重組做大做強上。先后完成70家市屬黨政機關企事業單位的脫鉤改制工作，一批困境中的企業起死回生。原夷陵飯店、南湖賓館因流動資金短缺，設施嚴重陳舊老化，旅客入住率不到10%，出現大額虧損。實施脫鉤改制后，由峽州酒店集團歸并重組，安置員工90多名，并迅速啟動裝修改造工程，職工精神風貌煥然一新。與此同時，面向全國積極推進國企改革重組，宜化集團、安琪集團、交運集團先后在全國20多個省市收購重組40多家企業，年實現銷售收入26.7億元，國有資本控制力達到1:7.84,實現擴張、轉移、反哺等多種效應。

　　關鍵時刻挺起國企“脊梁”

　　2008年的冬，金融危機的風波猶如刺骨的寒風襲擊著全球大地，也給宜昌國企帶來全方位的震蕩。

　　宜化集團主導出口產品PVC銷售大幅下滑，安琪集團原材料采購受阻，交運、賓館服務業客流量銳減……

　　面對突如其來的變化，市國資委主任習斌率委班子成員和職能科室到出資企業逐家調研，集思廣益，思考良策，有針對性地提出以“四大策略”破解“四大難題”，正確引導企業應對金融危機帶來的沖擊和影響。一是以“縫隙策略”，破解市場萎縮難題，實施近守遠攻、見縫插針及差異化對策，規避經營風險。在其科學思路引導下，宜化集團投資6.8億元，收購內蒙烏海海吉公司，興建PVC生產線，開拓了新的市場，降低了營銷成本，抵消了本地市場下滑帶來的不利影響，實現了低成本擴張。安琪集團面對主導產品出口市場緊縮的巨大壓力，進一步細分市場,快速跟進所儲備的酵母深加工產品的生產，及時向市場推出天然、營養、健康產品，進一步擴大和占領更多營銷渠道。二是以“開源節流”策略，破解資金短缺難題。一方面對內實施“節流”措施，壓縮一切非生產性開支，把有限的資金集中用在生產經營急需的項目上。另一方面對外加大“開源”力度，多方籌措資金，盤活資產存量，有效化解資金短缺的難題。宜昌城投公司作為城市建設的投融資平臺，面對金融危機，充分利用公司的良好信用擴大對外交流，廣泛尋求與金融機構的友好合作，跑武漢、上北京，積極爭取項目資金，確保了城市基礎設施建設投資需要。三是實施聚優裂變策略，破解自我造血功能不足的難題。宜昌商業銀行面對各銀行之間的激烈競爭，在積極創新差異化產品，開發生產經營型按揭式貸款的同時，對支行擴大授權，并于各縣市設立分行，拓寬投融資渠道。四是實施內部挖潛策略，破解效益下滑難題。宜昌交運集團針對企業能源消耗成本上升的實際，廣泛開展“擰毛巾、降成本”活動，強化節能降耗意識教育培訓，加強設備合理調配使用，科學核定單車油耗定額，實行統一采購，定點加油，定點維護保養等措施，有效降低了油料消耗。

　　任憑風浪起，潮頭盡風流。金融危機鑄就了宜昌國企鐵的肩膀、鐵的脊梁。近年來，在全國同行業經濟效益普遍下滑的情況下，宜昌重點國有企業主要經濟效益指標始終保持20%以上的增長速度。

　　為縣域經濟發展保駕護航

　　——全面清理資產，真實掌握“家底”，使原來游離于各部門管理之外的近6400萬元國有資產納入國資監管范圍。這是興山縣國資局成立后開篇之作。

　　——實施產權交易300多宗，實現增值500多萬元。這是秭歸國資局的得意之筆；

　　——化解歷史債務包袱3億多元，促使20多家企業實現改制，引進外來資本近1億元，盤活存量資產5000多萬元。這是長陽國資局閃光的業績。

　　“縣級國資監管體制改革，為縣域經濟發展提供了強有力的支持”。秭歸縣常務副縣長熊相軍如是說。

　　是的，縣級國資監管機構成立之初就面臨著前所未有的壓力。雖然縣域經濟形成了以民營經濟為主體的新格局，經營性國有資產少了，但長期以來在行政事業單位形成的國有資產仍然不少，大多由部門和使用單位管理，或實施對外租賃經營，不少資產是單位和部門的“小家當”、“自留地”，國有資產貶值和流失的問題常有發生。如何監管這些空白地帶，確保國有資產保值增值，各縣市國資局把有關法律法規作為“尚方寶劍”，把依法履行對縣鄉（鎮）行政、事業單位資產管理作為重點，依法實施“三大監督”，即嚴格清產核資、監督資產損益，嚴格產權管理、監督產權交易，嚴格國資收益征收、監督所有者權益到位，從而推進了縣級國資監管工作的全面展開。各縣市國資局，緊密結合自身實際，大膽探索，努力創新，為促進和推動縣域經濟發展保駕護航，把關放哨，并成功推出了秭歸縣國資局創新國資監管模式，助推國有經濟發展的典型經驗，興山縣國資局服務之中抓監管、監管之中重服務的典型經驗和長陽縣國資局《科學營運國有資本，發展壯大縣域經濟》的典型經驗，在全市形成了相互學習，取長補短的良好風氣，縣級國資監管工作一年比一年扎實。

　　面對國資監管體制的不斷完善和國有經濟發展的新形勢，宜昌市國資委已響亮地提出了依托“三大平臺”，做強“五大產業”、實現“四大突破”的奮斗目標。即依托物流旅游投資平臺，做強物流、旅游產業；依托新興產業投資平臺，做強生物、化工產業；依托城市建設投資平臺，做強城市基礎設施建設產業。優化資源配置，力爭國企改革重組新突破；培育市場競爭力，力爭企業規模新突破；依靠科技進步，實現自主創新新突破；加大國有資本投入，確保國有資本收益新突破。

　　發展大旗迎風展，國企乘風正揚帆。上述目標一定要實現，這一目標一定能夠實現！