2013年1-10月份，山東能源淄礦集團原煤生產成本同比降幅達10%，通過節支降本、調整產品結構累計增收近3億元。

　　一是科技降本，鑄就用好“第一利器”。在降本增效方面，本著“設計合理、節省投資、縮短工期”的總原則，在各項工程開工前，對施工方案和工程量進行綜合分析，對照比較，優選穩妥、準確、先進、可靠的施工方案付諸實施。“十二五”期間，淄礦集團重點開發的高家堡煤礦通過優化施工方案減少投資3600萬元。許廠煤礦積極尋求用新型材料替代粉煤灰作為膏體充填材料，自主研發了矸石膏體活化劑代替粉煤灰，每立方充填料節省成本9.7元，年可節省成本215萬元。截至目前，淄礦集團已先后改造和新建重介洗煤廠5個，完成精煤產量462萬噸，洗煤增收2.87億元，有效穩定了綜合煤價，并實現濟北礦區原煤全入洗，徹底結束了以低附加值原煤為主要產品的局面，產品市場競爭能力明顯提升。

　　二是工效降本，人均萬噸打造“輕型大礦”。針對礦井人工成本在噸煤綜合成本中的占比最高的實際情況，在新礦井建設上提出“寧上設備、不增人員”，積極提高裝備水平，用信息化和自動化手段替代人工操作，實現煤炭生產方式的根本性轉變。山東能源集團首個千人千萬噸輕型大礦——巴彥高勒煤礦，按照“一礦、一面、一千萬噸、一千人”的“四個一”目標，在原有基礎上對礦井進行機構設置，新定編機構14個，定員833人，比原方案減少機構11個，減少定員778人。同時，還充分利用內外兩個市場、兩種資源，積極推行后勤服務社會化和生產輔助專業化管理，將礦區食堂、綠化、醫療等后勤服務功能全部交由社會化運營，在井下鉆探、洗煤廠運營、污水處理等領域推行生產輔助專業化管理，減少勞動力占用。目前濟北礦區通過市場化手段減少人員3000多人，占到礦區總用工人數的21.7%。

　　三是機制降本，內部市場激發“源頭活水”。積極推進以全面預算管理為統領、全員績效考核為支撐、全面對標管理為依據、全面質量管理為基礎、全面風險管理為保障的基于信息化的內部市場化管理“5+1”模式，從源頭上破解成本控制的瓶頸和難題。在內部市場化管理過程中，他們以價格為紐帶，將各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，把各個環節的工作都量化和細化到價格中去，通過價格結算決定收入高低。新的利益分配機制杜絕了過去“人多好干活、增人就增資、處處都要人”的現象，取而代之的是“人少收入高、增人不增資、處處求精干”。今年以來，集團維修費同比減少近1億元，消耗倉庫清理歸集物資近2000萬元。