湖北省工業建筑集團有限公司（以下簡稱“工建集團”）堅持不懈推進管理創新，全面實施目標責任制管理，企業發展規模、質量和效益大大提升，產值從2007年的10億元提升到2012年的30億元以上（其中總承包公司和國際工程公司完成產值19.73億元），增長200%；凈利潤從2007年的-478萬元增長至2012年1219萬元（其中總承包公司和國際工程公司實現利潤2761萬元），增長355%。

　　一是實行項目目標管理。每年，集團公司與總承包公司、國際工程公司簽訂目標責任狀，明確各項任務指標?？偝邪?、國際工程公司根據合同條件認真測算上交比例，與項目部簽訂目標管理責任書，對項目管理目標、考核評價和獎罰兌現等作詳盡規定。在具體管理目標中，對成本、工程量、工期、質量、進度、文明施工指標等都作了定量規定；項目經理再把各項指標落實到具體的單項工程和責任人，形成了“橫向到邊、縱向到底、職責明確、風險共擔”的責任機制。

　　二是實行項目授權管理。在市場拓展方面，總承包公司立足國內，從中部市場拓展至新疆、內蒙古等西部市場，工程項目遍及19個省市區，從單一的施工總承包逐步向BT、BOT、EPC等工程總承包方式轉變，單項合同額攀升至20億元。國際工程公司有選擇地加大海外市場開拓力度，積極推動與上海電氣、中電投等大企業集團的合作，目前進駐七個國家實施海外工程項目建設。在項目管理方面，總承包公司和國際工程公司強化資金控制權、項目成本控制權、對外合同簽訂權、利益分配權，加強對項目的管控。

　　三是實行高效集團管控。集團公司重點負責監管，嚴把合同評審關，通過綜合評價防范各種法律風險；通過完善制度、安全生產大檢查、定期進行質量檢查等措施有效消除安全和質量隱患；通過對內實行資金集中管理、對外采取銀行授信等融通資金，解決項目資金短缺的矛盾；通過對項目的中期檢查和竣工審計，強化監管效能，全方位防止項目效益流失。

　　四是推動項目管理信息化。集團公司對對面積在10000平方米以上或造價在3000萬元以上的單體工程實行以合同為主線、以成本為核心的過程管理監控。通過利用信息技術，將人、財、物的管理集成到同一個平臺上，對材料采購、工程分包及租賃等各項費用進行同步監控，信息傳遞不僅變得便捷、迅速，而且管理部門可以直接進行對比、分析和判斷，對發現的問題及時預警。

　　五是增強基層黨組織的戰斗力。在項目黨支部設置上堅持“三個不論”的原則：即不論項目大小，保證配備三名以上黨員；不論工期長短，必須組建黨支部；不論專兼職支部書記，一律參加崗位培訓。項目黨支部積極引導黨員充分發揮先鋒模范作用，引領職工積極參與工程項目建設，不斷打造集團精品工程，創建企業優質品牌。同時對項目實行“三責聯考”，即對項目經理部的經營責任制、安全生產責任制、黨風廉政建設責任制進行統一考核，使黨風廉政建設與企業中心工作有機結合起來。