近年來，淄礦集團通過深入實施內部市場化工作，進一步提高了企業管理水平，充分挖掘了市場潛力，增強了企業活力，取得了初步成效。一是轉變了干部職工的觀念。市場經濟機制的引入，把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起，充分調動了區隊干部職工的工作積極性，形成了干算合一，經營崗位，當家理財的良好氛圍，自覺樹立了節支降耗、降本提效的效益觀念和“人人都是經營者，崗位都是利潤源”的價值理念。二是強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想，區隊生產經營自主權擴大，區隊管理從傳統的以生產為中心轉為以實效為中心，圍繞效益組織生產，實現了由原來的行政管理向自主管理，由安全生產管理者向經營安全生產的管理者的轉變。同時，結合內部市場運作需要，制定區隊內部價格目錄，班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度，強化了區隊自主管理。三是分配方式發生了深刻變革。區隊建立了完整的內部市場價格體系，班組的每一個崗位都有明碼標價，在制定價格時向臟活、累活傾斜，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好的體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。生產班、維修班各工序實行交易結算，班組、個人實行有償經濟往來。各班組實行項目負責制，將生產任務、安全質量、經營指標等以項目負責制的形式下達給各班組核算，充分挖掘班組長和職工的內在潛能，推動和促進區隊和班組之間、班組和個人之間內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的區隊班組市場化管理模式。四是提高了勞動效率。內部市場化把各級市場主體之間的經濟往來用價格結算聯結起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促進了各班組及個人的競爭力。各班組優化生產組織，得到了減人增效。從區隊到班組，從工序到個人都實現了量化指標核算，達到了有量可計。每一項工作都有標準和價格，使職工明確干多少活掙多少錢，充分調動了職工的工作熱情和勞動積極性，杜絕了怠窩工現象，提高了勞動效率。五是降低了成本費用。實行內部市場化管理后，區隊干部職工認真管控生產經營過程中所發生的各類費用，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入，閑置不用的設備退租，節約的租賃費和大修費用納入區隊收支，干部職工人人樹立了“成本就是工資，工資就是成本的意識，人人為成本而算，人人為效益而干”的思想，進一步促進了節支降耗。