進入2012年以來，面對宏觀形勢趨緊、煤炭需求下降、煤價持續下跌的嚴峻形勢，山東能源淄礦集團把深化內部市場化管理作為商業模式創新的核心抓手、保效益穩增長的重要推手、御寒冬迎挑戰的剛性之舉，用市場化管理傳導市場壓力、挖掘內部潛力、激活內生動力、增強企業活力，在集團公司煤炭價格大幅下跌、整體減利13億元的嚴峻形勢下，通過內部市場化管理穩定了經濟局勢，企業經濟運行實現逆勢增長，銷售收入、利潤、煤炭產量、經濟增加值等11項指標實現了兩位數增長。截至11月底，淄礦集團實現收入269.58億元，比預算增加17.22億元；實現利潤22.69億元，比預算增利2.21億元。

　　一、著眼于“細”，創新內部市場化五大主體

　　一是創新市場主體體系。將市場主體從原來的區隊，延伸到班組、個人，切實把內部之間的產品、勞務及服務形成買賣關系，構建起了“三線五級”市場化管理機制，即：產品生產、市場營銷、后勤保障“三線”格局以及礦井（單位）、“三線”、區隊（車間）、班組、個人“五級”管理。對各級各主體的工作責任和對應的收支項目進行了明確，并認真梳理上下游的價值流轉關系。按照縱向到崗位個人的要求，充分發掘各個崗位價值，清理不創造價值的崗位；把崗位作為全面預算管理、全面對標管理、全員業績考核、全面風險管理和全面質量管理的基礎支撐點。

　　二是創新內部價格體系。對各級主體的各項產品、服務制定科學合理的價格，編制內部價格目錄，形成“橫到邊、豎到底、全覆蓋、無縫隙”的內部價格體系。內部價格與生產實際相吻合，確保各項經營指標能夠落實；在全面分解分析各項產品、服務的成本構成要素的基礎上，結合各單位成本管控模式，以成本投入定額、現場寫實為基礎，結合歷史水平、預算目標等情況，綜合測定各級各主體每項產品、服務的內部價格。同時，不斷拓展內部產品和服務的領域范圍，將安全、質量、技術創新、員工素質等事關企業競爭力的核心要素納入內部市場化管理的途徑和方式。目前，已初步核定了工資、電費、材料三個主要單元的9000多個單價，較為完善的市場交易體系基本建立。

　　三是完善計量體系。進一步完善計量手段，統一計量標準，做到了凡內部市場涉及到的生產服務場所都有計量器具，凡納入內部市場化管理的產品、服務都有量可計，各主體之間的每項交易行為都有準確、可靠的計量數據作支撐。通過提高自動化水平減少人為計量行為，公正衡量各級市場主體的價值。

　　四是完善交易規則。按照外部市場交易的成熟規則來規范內部交易行為，內部各級各主體之間按照外部市場交易準則實行模擬收購制。制定內部市場結算制度，明確結算機構、結算形式、結算票據、結算關系和具體操作辦法。按照“收入-支出=工資”的原則，合理確定各級各主體收支結算內容和工資結算辦法。提高結算效率，做到日清日潔，做到班清班結。簡化結算流程，降低交易成本。逐步建立內部結算中心，集中辦理各級各主體的結算業務和核算業務，并將內部資金納入內部市場化管理范圍。

　　五是創新信息化載體。以信息化為載體，實現市場化管理和信息化提升的有機融合，提高現代管理水平。研究開發了市場化管理信息平臺，實現了數據資源共享，打造先進快捷的內部市場化結算程序，對各級市場數據進行自動匯總結算，實現了“班清班結”、“日清日結”、“日清月結”和預算的實時動態控制。各級管理人員可以隨時隨地查詢內部市場運行情況及相關數據，并可以通過移動平臺進行操作，進一步提高了內部分配的透明度。同時，對物資實施全面超市化、信息化管理，建立了“一中心七超市”，運用網絡信息化和條形碼技術，實現了對物資材料的一體化管理，實現代銷代存物資32400余種，減少自有資金占用10378萬元。

　　二、致力于“效”，注重內部市場化五個結合

　　一是與全面預算管理相結合。內部市場化管理作為全面預算管理向基層單位延伸細化的有效載體，由集團公司下達的綜合成本指標，經過全面預算，測算出每一個工作項目的綜合單價和分項單價，將預算總目標以全成本要素層層分解落實到各級內部市場主體，通過市場機制充分調動各利益主體的積極性和能動性，實現企業生產要素的優化配置，降低成本、提高生產效率，進而實現崗位增值、員工增收、企業增效，最終實現企業效益最大化的目的。

　　二是與全面對標管理相結合。對外加強與先進企業對標，學習同行業企業在內部市場化管理方面的先進經驗，對照先進水平找差距，放大優勢，提長短板；對內開展業務對標，根據業務分工、責任目標以內部市場化管理考核結果為依據，開展內部對標活動。

　　三是與全員業績考核相結合。以全員績效考核來全面衡量企業運行成果，保證內部市場管理健康運行，確保各項預算目標的實現。

　　四是與全面質量管理相結合。實施全面質量市場化管理體系，以崗位流程市場化價格體系為依據，實行煤炭質量考核制、安全質量收購制，通過經濟杠桿，達到一級抓一級，一級保一級，形成相互制約，相互補充的質量管理格局，通過級級負責，層層落實，促進崗位流程達標，實現內部市場化管理與全面質量管理的結合。

　　五是與全面風險管理相結合。圍繞總體經營目標，對內部市場化管理的各個環節實行風險管理，通過風險管理信息系統為經營目標提供保障。同時，積極推動廣大干部職工從樹立風險意識到培育風險文化的轉變。通過宣傳、學習和培訓，進一步提高廣大干部職工對市場風險的認識。

　　三、立足于“轉”，推動內部市場化六大轉變

　　一是在收入分配上，由過去“企業發工資”到現在的“自己掙工資”。在充分調動員工價值創造積極性的同時，進一步挖掘全員節支降本的主動性，并與收入掛鉤考核，使薪酬分配重點向采掘一線傾斜。

　　二是在勞動力配置上，由過去“人多好干活、增人就增資”到現在“人少收入高、增人不增資”。企業缺員接續的重點轉移到引進大中專畢業生、內部調劑流動和轉移老區富余勞動力上，在新礦井堅持“寧上裝備、不增一人”，“不為我有、但為我用”的原則，堅定不移用“裝備換人、管理換人、技術換人、機制換人”，到2013年淄礦集團將實現“人員零增長”目標。

　　三是在工作質量和效率上，由過去“領導要我干、催著干”到“我要干、搶著干”，形成“崗位靠競爭、項目靠競價、服務靠競標”局面。截至11月底，淄礦集團人均產量、人均創收、人均效益分別達到589噸、85.8萬元、7.2萬元。

　　四是在降本降耗上，由過去“指標要求”轉變為“自我主動控制”，形成“浪費了、丟失了就是丟了自己的工資”意識。截至11月底，淄礦集團原煤制造成本和完全成本分別同比降低49.57元/噸和92.05元/噸，依靠降本實現增效5.6億元。

　　五是在學技術、學技能上，由過去“領導抓、安排學”轉變為“我要學、自覺學”。大力實施素質提升工程，更加注重人員“增值”，實行了職工技術技能星級管理，建立了行政職務和技術技能“雙通道”個人成長機制，開展了職工素質金字塔攀升計劃，著力培育知識型員工，打造“大學生班組”、“大學生區隊”，目前，淄礦區隊管理人員中，大學生所占的比例達到了20%以上。

　　六是在經營理念和經營成果上，由過去“靠提產、靠提價”轉變為“靠管理、靠創新”，形成向市場要效益、向市場要收入的氛圍。截至11月底，淄礦集團銷售煤炭1766萬噸，其中生產精煤289萬噸，同比增加66萬噸，依靠科技創新、調整產品結構增加效益1.5億元。