一是優化機制選人才。梯次推進管理人員公開競聘上崗，以中層及以下管理人員競聘上崗為突破口，不斷優化人才選拔機制，先后組織了5個社區主任和總部機關服務大隊長的競聘上崗工作，公開選拔８名派駐部分單位的紀委書記（紀檢員）、4名安監處長和總部機關36名副職干部，面向社會招聘團委書記，同時對部門內設機構負責人（科長或副科長）在部門內部進行了公開選拔（競聘），有34名原中層管理人員和12名科級人員走上了中層管理崗位。2010年，在各直屬單位全面推行了管理人員競爭上崗，有441人通過公開競聘走上科級管理崗位。暢通管理人員進出渠道，打破傳統的“干部”和“工人”的界限，變身份管理為崗位管理，逐步建立完善市場化選人機制，形成崗位能上能下、人員能進能出的良性循環，有22名管理人員退出管理人員序列，打破了長期存在的“干部身份終身制”。面向社會公開招聘大中專畢業生283名，充實到礦井生產第一線。

　　二是二元連接評人才。研究探索人才考核評價辦法，著力構建雙維度二元連接考核評價體系。確立二元連接考評制度，推行礦處級領導班子和管理人員以“綜合素質”與“經營業績”為主要內容的“雙維度二元連接”考核辦法，對所屬20個黨組織領導班子和185名管理人員進行雙維考核，考核結果與工資收掛鉤，并對考評較差的16名中層管理人員進行了調整，形成了憑業績論英雄，靠貢獻拿報酬，以能力定去留的用人導向。

　　三是多元激勵聚人才。強化薪酬激勵，改變單純“向一線傾斜”的分配政策，在兼顧一線的前提下，向“技能高、風險高、責任大、貢獻大”的崗位傾斜。推行風險激勵，建立職務抵押制度，解決經營管理者權利到位的問題，從經濟和行政上給以兌現處罰。用好榮譽激勵，堅持物質獎勵與精神獎勵相結合，加大對優秀人才的榮譽表彰力度，突顯優秀人才在企業中的地位。