近年來，寧夏交通投資集團公司（以下簡稱“寧夏交投集團”）突出“強戰略”“強業績”雙導向，以崗位價值為基礎、以績效考核為依據、以崗位調整為約束、以薪酬分配為核心、以激勵奮斗為目標，著力深化三項制度改革，實現了深化企業改革和職工投身改革相統一，破除利益舊格局和共享發展新成果相統一，企業發展壯大和收入穩步提升相統一，企業發展換檔提速，員工奮斗厚積成勢，為企業建設“千百十”企業目標、開啟高質量發展的新征程奠定了堅實基礎。

　　一是錨定頂層設計，凝聚奮斗之力。結合企業階段性經營發展特征和實際，實事求是研判人才需求，統籌兼顧企業經濟責任和社會責任之間的考量、人力資源產出和人力資本投入之間的效率、高端人才外部引進和緊缺人才內部培養之間的比例等，制定出臺“三重一大”議事規則、人才規劃、員工管理辦法、權屬企業領導班子考核管理辦法、工資總額管理辦法等20余項制度，把推進頂層設計作為關鍵，整合各類資源、凝聚各方合力；把創新工作載體作為基礎，堅持以點帶面、形成制度洼地；把獎勵激勵措施作為抓手，體現人才價值，吸引人才奮斗；把考核評價體系作為保障，實現閉環管理，促進循環發展。

　　二是立足崗位管理，夯實奮斗之基。寧夏交投集團公司本部按照“戰略協同、資源調配、運營管理”職能定位，開展大部門、扁平化管理改革，壓縮部門25%，梳理崗位80余個，形成崗位說明書80余份，橫向打通部門之間溝通壁壘，縱向解決為基層服務問題，妥善解決職能空轉、職責交叉等現象。各權屬企業按照“兩增一控四提高”的管理定位，找準強化監管和充分賦能的最大公約數，實行權屬企業管理人員和用工量總量管控機制，授權各權屬企業在總量管控范圍內，根據市場需求自行調整職數使用和架構設置，把管理人員總數控制在寧夏交投集團人員總數的10%以內，不斷盤活權屬企業充分市場化的主動權和支配權，有效解決企業管理權和權屬企業自主權之間的矛盾和問題。

　　三是聚焦關鍵少數，激發奮斗之志。堅持選人用人與新時代黨的組織路線相符合、堅持選人用人與現代國有企業選人用人要求相契合、堅持選人用人與企業發展實際相結合，找準職級晉升和崗位評價之間的最大公約數，徹底打通管理序列、專業技術序列晉升通道，堅持管理序列職級和崗級分離，以任期制和契約化管理為載體，推進“低職高聘”和“高職低聘”，在符合國有企業選人用人有關規定的前提下，橫向打通管理序列和專業技術序列交流通道，設“擂臺”、搭“舞臺”、轉“平臺”，以業績評價個人能力，激發基層創新活力，打破“隱形臺階”，實現從管身份向管崗位轉變。制定經營管理盡職合規免責制度，支持改革者、鼓勵創新者、保護干事者。

　　四是優化體系建設，激活奮斗之源。堅持“強業績導向”，準確把握日常考察方式和現代企業人力資源評價方法的辯證關系，堅持平常考察定性和數據評估支撐相統一，把人力資源規劃實施作為考核的重要內容，加大人才盤點、人才評價、績效評價之間的關鍵指標聯動應運力度，實現人才盤點動態管理、人才評價適時更新、績效考核精準高效。立足戰略抓服務，圍繞服務促經營，不斷完善工資總額和中層人員薪酬分配管理制度體系，實行工資總額分配強制分布，下放權屬企業工資總額和班子成員薪酬分配權，進一步提升權屬企業領導班子的凝聚力、戰斗力和向心力，實現權屬企業領導班子薪酬分配權責利與本企業職工共享企業改革發展成果的獲得感和幸福感有機辯證統一。

　　五是發力人才培養，扎實奮斗之根。以寧夏交投集團“34323”人才工程建設為引領，實施政治素質和專業素質兩大提升工程，不斷完善員工教育培訓管理制度體系，做好管理人才、專業技術人才、技能人才3支隊伍建設，掌握“人才總量、人才結構、專業素質、崗位匹配度”4個要素，正在建立“領軍人才、拔尖人才、后備人才”3個名單，“緊缺專業、緊缺人才”2個目錄，落實“關鍵崗位專業人才繼任、高潛質人才培養、高層次人才引進”3個計劃。以資本為紐帶引智，引進中交養護、中遠海科熟悉市場經濟、了解市場規則、擅長市場管理的管理人才，選派年青優秀干部到合資公司借鑒吸收央企先進管理理念和模式。成立寧夏交投科技發展有限公司上海分公司（上海研發中心），試點股權激勵，打造研發飛地，借力上海人才資源和創新高地優勢，推進創新鏈產業鏈資金鏈人才鏈深度融合。引進雙一流學校博士研究生助力企業科技創新，提升企業核心競爭力。

　　六是盤活人力資源，共唱奮斗之聲。針對權屬企業高路公司收費人員占企業總人數88%、隊伍結構“整體性冗員，結構性缺員”的實際，按照先內后外的原則，統籌開發企業內部崗位安置收費人員1800余人、開拓交通運輸系統購買服務崗位轉崗安置收費人員100余人，自主擇業自愿離職、到齡退休400余人，年節約人力資源成本1460余萬元，爭取各類減免和補貼5000余萬元，有效降低了企業管理成本。面向社會招聘專業技術人員100余人，優化了專業技術隊伍結構。

【責任編輯：語謙】