國企改革深化提升行動開展以來，甘肅城鄉集團聚焦影響制約企業高質量發展的關鍵因素，創新改革思路，優化工作舉措，有針對性地成立了產業結構調整、專業化整合重組、深化市場化經營機制、組織機構調整和工作流程再造四個改革專班，清單式推進、項目化管理，截至7月底，國企改革深化提升行動任務平均完成率達75%。在國企改革的有力助推下，企業可持續發展的動能不斷積蓄、動力不斷增強，初步扭轉了近兩年來的被動發展局面，各項工作步入高質量發展新階段，2024年企業1—7月均為盈利狀態，實現利潤總額同比增加2859萬元。

　　聚焦產業結構調整，推動國有經濟布局結構更加優化。針對企業主營業務不夠突出，產業核心競爭力不強的問題，成立了“產業結構調整工作專班”，制定出臺《產業結構戰略性調整實施方案》，統籌分析基礎設施、城市更新和鄉村振興三塊主營業務投資規模體量和投入產出關系，在此基礎上對三塊主營業務布局結構和投資比重進行相應調整，加快推進產業布局優化和產業集中度持續提升。適度加大城市更新產業板塊投資力度。充分發揮企業融資代建保障房業務的先天優勢和國家支持發展保障性住房建設的政策優勢，積極融入全省“市場+保障”住房供應體系，全力將城市更新產業板塊打造成為公司可持續發展的壓艙石和主引擎，明確在“十四五”期間將該板塊投資占總投資比例由60%提升至80%。并先后與蘭州市城關區、武威市涼州區、酒泉市肅州區等對接謀劃了8個棚改和保障性租賃住房以及城中村改造項目。持續推動康養文旅產業集群發展。針對鄉村振興和康養文旅產業，按照“輕投入、強管理、重運營”的思路，適度減少其投資比重和規模，將工作重心放在強化對已建成的榆中棲云山李家莊田園綜合體、天水麥積全國綜合養老示范基地、涇川橙香瑤池溫泉綜合體項目的運營管理上，持續開展運營攻堅，千方百計提升運營質效。同時加大資源整合力度，組建一家專門子企業統籌負責，放大產業集群優勢，不斷提高行業競爭力。截至7月底，通過舉辦各類特色活動，三個康養文旅項目實現營收1523萬元，利潤總額較2023年同比增長了58.32%。積極探索布局新能源等新質生產力產業領域。緊扣國家綠色低碳發展目標，加強與市州在新能源、碳匯交易等戰略新興產業方面的合作開發，因地制宜發展新質生產力。特別是將保障房回購與參與新能源和碳匯交易市場結合起來，在甘肅省內首創了省屬企業以新能源合作碳匯開發清收債權的化債模式。

　　聚焦專業化整合重組，推動國有資本配置效率有效提升。針對原有子公司設置業務板塊不夠清晰、產業分布“小散弱”和企業內部深度整合融合不夠的問題，成立“專業化整合重組工作專班”，制定出臺《子（分）公司整合重組實施方案》《主責主業管理辦法》，圍繞產業發展需要優化資源配置，加大子企業間同質業務橫向整合和產業鏈上下游企業縱向整合，將9戶二級企業整合重組為康養產業發展集團、住房保障建設集團和置業集團3戶子企業集團和1戶平臺公司，壓減幅度達55.56%。通過推動產業相近、主業相同的子企業整合重組，真正實現了“一業一企、一企一業”，進一步打造了業務清晰、管理統一、運營一體的專業化發展模式，推動內部資源更加集聚，子企業發展更為專業。特別是通過推進各子企業跨層級調整，有力支撐了產業結構戰略性調整，提高了產業集中度和國有資本配置效率，推動形成了主責主業更加聚焦、產業結構更加合理，盈利模式更加清晰、管控方式更加高效的專業化發展格局，為推動產業做大做強，落實國家戰略，服務發展大局奠定了堅實基礎。同時，制定出臺《投資新設子公司管理辦法》，將法人層級嚴格控制在四級以內，確保公司全級次企業數量保持相對穩定，不出現管理鏈條過長、業務資源分散等問題。

　　聚焦選人用人薪酬改革，推動企業市場化經營機制更加完善。成立“深化市場化經營機制改革專班”，有針對性解決選人用人“到點就提”和員工收入分配“平均主義、大鍋飯”的問題。全面推行管理人員競聘上崗。制定《人事機制改革方案》《機關中層管理崗位競聘實施方案》，該集團機關部室除紀委、組織部等個別崗位需要上級部門任命外，其余19個中層管理崗位全部通過競聘上崗，其中2名優秀主管級干部成功競聘集團部室中層副職，2名中層干部被調整到其他崗位。各級子企業通過競聘上崗配備管理人員15名，全集團通過競聘上崗的管理人員人數達到了91.89%，真正實現了“能者上，劣者汰”，有效調動了員工干事創業的積極性主動性。“雙向選擇”配備專業序列人員。對專業序列崗位人員，通過雙向選擇方式確定。該集團通過此方式共配備專業序列人員186名，其中崗位調整變動達80%以上，進一步增強了員工與工作崗位的匹配度，提升了工作質量和效率。持續完善收入分配機制。制定《崗位職級管理辦法》《薪酬體系優化方案》等制度，建立起了傾向一線、側重經營的薪酬體系。推行崗位與職級分離的薪酬管理體系，適度拉大同職級但不同崗位間的薪酬差距，使同職級的二級子企業董事長與集團機關黨群綜合部門負責人相比薪酬標準高出33%。落實業績貢獻決定薪酬的市場化分配機制，調整薪酬固浮比，將集團中層管理人員浮動薪酬占比由51.8%提升至61.45 %，提高績效結果對員工薪酬的影響。引入了績效薪酬包，按照“目標責任+業績增量”的方式核定各部門、各子企業績效薪酬，績效薪酬由各部門、各子企業自主分配，激發了自主經營和自主管理活力。

　　聚焦組織機構調整和工作流程再造，推動企業瘦身健體管控更加高效。針對“總部機關化”導致的“官多民少”、資源分散、責權分散、效率不高的問題，成立“組織機構調整和工作流程再造專班”，努力構建更加成熟高效的現代化企業治理體系。調整壓減機關部門設置。堅持“大部制”改革方向，按照以需定人、精細管理、精簡機構、精干人員，把有限的人力資源投向主營創效業務的原則，制定《機構設置及定崗定員方案》，用“合并同類項”的辦法將該集團總部職能部室由12個優化為8個，崗位編制由78人優化至51人，部室數量和人員編制壓減均超過1/3。通過調整，機構設置更加精簡、專業化程度更加凸顯、運行效率進一步提高。適當壓減管理人員比例。該集團機關不再設一、二級主管管理崗位，將相應人員調整到專業技術崗。對二級子公司管理崗位進行裁減，三級子公司原則上不配備一般管理人員。經過調整，集團公司管理人員減少了9.1 %。優化企業管控職能和工作流程。通過制定“三定”方案，進一步明晰了調整后的機關各部室的崗位職責，解決了以往職責不清效率不高的現象。圍繞調整后的機構設置，有針對性地對企業各項制度規定進行“廢改立”，重塑優化工作流程，特別是制定《對子企業授權放權清單（2024年版）》和《審批報告辦文辦會辦事工作規范》，在優化管控職能的同時，進一步提升了服務基層的能力。

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