績效考核是國企三項制度改革的重要內容，是加速市場化轉型的重要措施。通城城發集團通過考用結合，使干部職工從被動執行到主動擔當，持續做優做細做精做實全員績效考核，全力推動企業高質量發展。

構建一個重心、多級分化的績效考核體系

通城城發集團把績效考核作為衡量工作、評價班子和識別干部的“硬標尺”。圍繞“黨建、改革、經營、項目”4項核心工作，采用目標管理、配對比較、工作標準和關鍵事件的評價方法，細致量化、橫向分類、縱向分級設定“可見可行可辯”的績效考核指標，形成“效益為先、績效對賬”的績效考核體系。制定以經濟效益、綜合管理和共性目標3大考評板塊，細化考評指標，形成以1個“考核辦法”為主要遵循依據，3大板塊為重點的考評體系。再根據管理層級和考核對象不同，橫向分類建立多條評績“賽道”，縱向分級規范考核方式，真實有效評價干部職工工作表現。

“人、崗、責捆綁”打造專屬績效指標

通城城發集團破除填表格打分數的考核形式，多維設置精細量化考核指標，數據化評價績效考核。建立崗位數據庫，通過5年時間的調研和數據收集，人力資源部建立了包含175個崗位，1121項指標的崗位指標庫。根據企業在崗人員的工作職責，將集團總部6個內設機構，劃為28個崗位，共設置177項考核指標。下屬7個子公司根據行業特點和崗位屬性，分類設置指標143個崗位，929項指標。以工作職責為框架，形成一人一崗一責的專屬績效考核指標體系，人、崗、責相互綁定，讓績效考核反饋更加客觀、準確。

以“頭雁”效應激發“雁陣”活力

通城城發集團堅持以推動重點任務和重大事項高效落實為主線，強化下屬企業“一把手”履責考核和內設機構負責人考核，優化績效結構，把個人績效和單位成績“全掛鉤”，加大企業經濟效益占比。內設機構負責人考核新增服務下屬企業滿意度評分，提高綜合管理考核占比，以“亮分比績”促使自查短板、倒逼管理效率落實，提升中高層管理人員攻堅克難的能力和破題解困的智慧，打造“頭雁”效應。以經濟發展為首要任務，將中、基層職工績效考核和集團效益掛鉤，激發職工榮譽感，聚合力謀發展，打造“雁陣”格局。同時，實施“差異化+動態化”系數考核，擴大薪酬浮動區間，充分調動干部職工履職盡責和爭先創優的積極性和主動性。自薪酬績效考核改革實施以來，通城城發集團營業收入、利潤年增長率達10個百分點。

“以激代促”活用考用獎管機制

通城城發集團把結果運用作為強隊伍和助發展的落腳點，形成考核結果與收入分配、選拔任用、評先選優、追責問責、職稱晉聘、人員辭留“六掛鉤”機制。全面落實經理層契約化和任期制，一崗一表差異化設置考核指標，與經理層人員簽訂契約，明確崗位職責、目標責任、薪酬待遇、退出規定、責任追究等事宜，構建“人人肩上有壓力、個個頭上有指標”的管理格局。以三年為任期，到期解聘不連任，崗位重新張榜競聘，防止“一競定終身”。配合薪酬制度，縮短基層、中層、高層基本工資差距，全員實行績效薪酬高占比，依據層級高低，設置績效薪酬占比從30%-60%不等。在考核指標中，同層級的不同崗位，其考核指標設置完全不同。截至目前實現薪酬調整620人，基層職工人均漲幅超10%，中、高層管理人員薪酬降低15%。

【責任編輯：語謙】