當前，隨著網絡新媒體的興起，傳媒生態的聚變，傳統媒體正承受巨大沖擊。置身傳媒業大變革、大轉折時代，傳統媒體只有深度融合、主動轉型，才能肩負起主流媒體主渠道、主陣地、主力軍的責任和使命。面對傳媒業發展新趨勢，黨報集團發展新要求，如何實現傳統媒體的“融合發展、轉型升級”戰略目標，應該說現在仍處于艱難的探索期。

回顧云南日報報業集團、云南報業傳媒（集團）有限責任公司近幾年改革發展的實踐，通過參加中國報業協會主辦的“中國報業投資聯盟大會暨首屆投融資峰會”，并結合近幾年浙報傳媒、南方報業、上海報業、河南報業等對接資本市場和資本運作的探索和經驗，使我深切感受到，在互聯網社會化的新時代，媒體的融合發展和轉型升級固然離不開內容建設、離不開理念、技術、人才等發展要素的重新整合、積累，同時也離不開資本的持續投入和支持。借助資本力量、對接資本市場，推進文化金融模式的創新發展日益成為扭轉主流媒體發展困境、鞏固壯大黨的新聞輿論陣地的必然選擇。省級黨報集團只有打破傳統觀念和思維定勢，強化資本運作意識和決心，通過“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”，構建“傳媒+資本”的新格局，用資本運作獲取產業發展的規模和收益，以多元產業反哺主業，才能有效推動媒體融合發展、轉型升級，實現主流輿論陣地的不斷鞏固壯大。

一、借鑒他山之石，資本運營是報業集團融合轉型的根本驅動力

由于新媒體的沖擊和自身各種因素的制約，傳統媒體正面臨著經營斷崖式下跌的困境。數據顯示，2015年中國報業利潤總額、營業收入分別降低了53.2%、10.3%；43家報業集團的主營業務都出現了不同程度的降低，其中31家出現了不同程度的虧損。為走出困境，各報業集團圍繞“傳統媒體與新媒體融合發展、轉型升級”進行了實踐探索。

其中，一些報業集團先一步意識到資本在傳統媒體轉型發展中的重要作用，提早進行了資本運營頂層設計、主動對接資本市場,打通資本通道，通過資本運作對未來新的增長點和潛力產業投資布局，取得了很好的效果。浙江日報報業集團早在2001年就創立了浙江新干線傳媒投資有限公司作為集團的資本管理平臺，開始做一些創投，2008年又牽頭成立東方星空創業投資有限公司，2009年成立浙報傳媒控股集團公司，2011年9月經營性資產借殼整體上市。這是一個重要的節點，因為上市與否意味著公司開啟了不同的成長的通道，一旦上市就擁有了面向資本市場多元化的一些融資管道。而對這些管道善加利用的話可以迅速利用資本杠桿倍增自己的體量和規模，在未來競爭中取得先手。2013年浙報傳媒通過定增融資31億多元，完成了對盛大網絡邊鋒網絡技術有限公司和浩方在線信息技術有限公司的股權收購。融投資本平臺搭建、與主業幾乎沒有關聯性的收購，讓浙報集團擺脫了單一的廣告或發行支撐的局面，在全國報業集團普遍面臨經營下滑困境時，浙報集團的經營卻實現較大增長，其中在線游戲的運營收益占2015年集團營收總量的40%，5億多的利潤中互聯網業務占比已經超過了50%，真正做到了收入上的多點支撐。在營收增長和資本平臺支撐下，浙報集團開始探索傳統媒體轉型融合之路。目前，浙報集團成立了“傳媒夢工廠”，專注于互聯網+新興領域、新媒體的投資，由此吸引了技術、人才專業團隊的加入，確保了后期發展的優勢，加快了傳統媒體轉型融合的步伐，鎖定了傳媒業發展的未來。

在中國報業投資聯盟大會暨首屆投融資峰會上，粵傳媒成為了與會人士拿來與浙報傳媒對比的另一種典型案例。粵傳媒是廣州日報創立的經營平臺，和浙報傳媒差不多時間實現上市，粵傳媒當時的資產規模比浙報傳媒還要大一些，兩家利潤也不相上下。但實現上市的粵傳媒在進行產業布局時，沒有超越傳統的媒體思維，產業還是圍繞傳統媒體的格局去進行內生性的垂直發展，多選擇發行、印刷、廣告等傳媒產業上下游進行投入，它沒有像浙報傳媒那樣進行產業鏈外的、報業系統外的資本運作和拓展。結果，2016年上半年，選擇跨界布局的浙報傳媒比粵傳媒呈現了總資產、利潤超出近一倍的巨大差異。

還有一個案例是上海報業集團。雖沒有上市，但積極的資本運作思路，以及與云報集團相似的企業情況，使這個案例有較強的借鑒意義。

上海報業是2013年在解放和文新兩家報業集團的基礎上重組而成。當時旗下有百余家子公司，這些公司規模都比較小，盈利能力也一般，投資都比較分散。針對現狀，上報集團在重組的過程中明確了兩個方向的問題，一個是重新理清了集團和報社的關系，明確了集團就是從事資本運作、資產管理和風險控制，把除了發行和廣告以外其他的運作全部放到集團。第二，集團在頂層設計上確定了資本運作架構。因為集團也是事業單位，就保留了兩個部門，資產運營部、戰略發展部，承接對上級主管部門的管理職能和集團國有資產管理的程序工作。同時，把旗下的公司進行梳理歸并，成立兩個平臺：上報資產管理公司和文新投資公司，上報資產投資了上海瑞力基金，文新投資了825基金，瑞力基金側重于重資產，進行地產、金融投資運營，825基金側重于新項目，基于互聯網的新項目。為真正借助資本推進報業集團轉型、發展，上報集團到目前為止共出資6個億與上海實業、國際集團成立基金，撬動的社會資本已經達到了120億。從投資的退出項目來看，年化收益率都不低于30%，也有超過一倍的。實現了投、融、監、管、退，為報業集團發展轉型帶來產業支撐和當期收益。

總結3個案例可以清楚的辨析3個基本問題。

1、傳統媒體的自我積累、內生性發展模式目前已不可維系，看不到未來。作為案例的粵傳媒，近幾年的發展存在傳統媒體普遍有的兩個特點，一個是收入結構單一，成員企業為縱向一體化模式。二是采取自我積累的發展模式，通過自有資金，或向銀行貸款支持新項目來發展。這樣的發展模式是屬于內生性發展模式。在新媒體的沖擊下，單一的營業收入嚴重下滑，縱向一體化的成員企業構成導致抗風險能力弱，內生性發展模式導致融資成本高、發展速度慢，不能有效支撐傳統媒體亟須進行的轉型融合。

2、變革背景下，資本運營已經成為傳統媒體融合轉型的根本驅動力。因為傳統媒體的融合轉型是觸及行業根本和全局性變革的大工程，它涉及到了包括體制、機制、技術、人才等諸多問題，背后只能是大規模的資本運作來支撐，傳統媒體只有借助資本的力量才能有效推動自身的轉型升級和持續發展，才能促進自身在媒體行業變革的挑戰與機遇面前完成融合與重構。而浙報傳媒的案例則充分演示了其中運營規律的可行性：強化資本運營意識→搭建融資平臺→吸收、利用社會資本→整合自有資源和投資布局潛力項目→做大產業規模、收益→反哺主業→主業轉型融合……最終實現不斷鞏固壯大黨的主流輿論陣地和報業集團自身可持續發展。

3、強化頂層設計，確定“傳媒+資本”模式。對比粵傳媒和上報集團，粵傳媒實現了上市，卻糾結于傳媒主業和多元產業發展次序，遲滯了發展；上報集團沒有上市，卻始終積極推進資本運營，以資本角度重設經營架構，贏得“撬動120億社會資本、項目回報不低于30%，為報業集團發展轉型帶來產業支撐和當期收益”的發展結果。借鑒經驗，云報集團在以更大決心借助資本實現傳統媒體的融合轉型時，頂層設計中對“傳媒+資本”應予進一步確定，并能夠不動搖，要作為戰略設置。即傳媒是立身之本，是報業集團屬性所在，融合發展、轉型升級刻不容緩必須推進。同時，還要下大的決心，集合更多資源堅決推進資本運營，打通資本通道，借助資本力量跨界產業布局，做大產業規模、帶來收益，反哺主業，并最終走出“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”的良性循環發展路徑。

二、總結自身實踐，初步具備“傳媒+資本”運營基礎

云報集團在深耕傳媒主業的同時，在多元產業的開拓探索并不落后于全國為數不少的省級黨報集團，一些經濟比云南發達的省級報業集團仍然是以傳統報紙廣告、發行、印刷為其主業，多元產業還剛剛起步。而云報集團已初步完成“云報傳媒”、“云報文化”、“云報旅游”、“云報地產”、“云報金融”五大產業板塊的布局。

在金融資本領域，云報集團早在2003年就開始進行了資本層面的投資，如2003年參與地產開發，2007年購買持有交通銀行法人股，特別是2014年，集團著眼未來戰略布局，重組了集團投資公司，確立了“云報金融”板塊是集團著力發展的五大板塊之一的戰略架構，并逐漸明晰了集團投資公司為“集團投融資平臺和資本運作平臺”的戰略定位。集團投資公司在兩年多的發展中，實現了云南匯付四海互聯網金融服務平臺的搭建和不斷做強做大，目前平臺實現投資超10億元，吸引省內外投資者過萬人。在全國互聯網金融平臺風險頻發之際，匯付四海已發展成為云南規模最大、收益最好的互聯網金融平臺，成為了云南省互聯網金融行業領軍企業，區域市場和細分市場的龍頭，目前,按照互聯網網貸監管要求,在省內首家與新網銀行實現了銀行存管合作,這在全國黨報集團中都已處于領先；以搭建融資平臺為目標的國內國際貿易項目，于2016年4月底啟動運營，截至2016年12月底用7個月時間經營收入就做到4000余萬元，為融資平臺搭建創造了條件，可實現銀行貸款融資；在集團的支持下，圍繞盤活集團資產，提高資產流動性，擴大融資渠道，增加集團資產性收益的目標，與大型券商合作，啟動開展股權質押融資和新股網下申購兩項新業務。兩年多的探索實踐，通過開拓運營匯付四海互聯網金融服務平臺、國際國內貿易和啟動股權質押融資和新股網下申購業務的實踐，通過與金融資本市場的對接溝通，使我們進一步清晰了金融投資和實體投資的最大不同和區別，有了一定的對接資本市場、借助資本力量謀求自身發展的基礎、堅定了繼續發展的方向和實現路徑。

在各項業務順利展開運營的同時，兩年多來集團投資公司還積極與銀行、券商、基金管理公司、資產管理公司等投行、金融機構對接溝通，不斷探索和研究集團“資源資產化，資產證券化”的實現路徑、運營模式，為集團公司對接資本市場，打通資本通道積累經驗、儲備能力。期間，還掌握了資本市場對傳統媒體的態度和觀點：傳統媒體無可取代的公信力優勢、品牌優勢和傳統的人才結構優勢，加上媒體融合發展的創新能力，“互聯網+”的產業放大能力，一定會給資本市場帶來豐厚的回報。“尤其是傳媒本身就是社會的一個有力的動員渠道，社會整合渠道。傳媒自身通過傳播杠桿可以撬動更多的社會資源，而資本的介入讓‘傳媒+資本’的雙杠桿效應可以更好的凸現出來。 正是這些因素使傳媒板塊中，持續穩定的國有媒體公司越來越被投資者所重視。”

集團多年資本層面的運營基礎，資本市場對傳統媒體融合轉型趨勢的看好，可以讓我們得到這樣的判斷：云報集團金融產業發展，目前位于全國報業集團的中游，正處于單一項目投資、產業單點資本化的資本運營第一階段向第二階段——爭取集團所屬優勢文化旅游企業上市的“子公司資產化”階段邁進。云報集團目前有基礎，也有機會讓“傳媒+資本”經營模式成為報業集團發展的風口、著力點，成為傳統媒體轉型升級、與新媒體融合的抓手。

三、提早規劃，整合資源，構建“傳媒+資本”發展新格局

在用資本力量助力傳統媒體融合轉型成為全國報業集團共識的當下，云報集團在以往資本運營基礎上亟需加速金融資本領域布局，提早進行“傳媒+資本”頂層戰略規劃。

首要的是集團產業板塊布局的重構，通過對集團已有資源的取舍梳理整合，最終在集團公司頂層設計中要及早形成兩個優勢板塊。一個是傳媒板塊，突出抓好以云南網、移動客戶端為載體的傳統媒體與新媒體的深度融合，這是黨報集團的主業，也是立身之本，通過爭取國家和省級文化事業和產業發展資金的支持，要堅持不懈做強做大，只有深度融合、主動轉型，才能肩負起主流媒體主渠道、主陣地、主力軍的責任和使命；一個是金融投資板塊，以金融為核心，以文旅產業為投向，以資本為紐帶，承擔串連集團文化、旅游資產，對接資本市場、搭建投融資平臺、參與并購重組，實現做大集團產業規模的職責。兩個平臺側重點不同，互為補充，最終構成集團扁平化管理下的兩大產業板塊齊頭推進的運營格局。

其中，對文旅金融投資，要按照資本邏輯進行運營實現路徑梳理和確定。

第一步是按照集團公司《五年改革發展戰略規劃》對云報金融板塊的發展要求，投資公司必須落實“著力打造和構建集團公司投融資平臺和資本運作平臺”戰略部署。在前兩年拓展探索的基礎上，進一步推進互聯網金融平臺的做強做大，以及國際國內貿易業務營收規模、利潤的增長，為融資平臺搭建、暢通融資渠道創造更好條件，為跨入資本市場進行金融文旅產業整合提供支持。

第二步是積極與國內專業且具有實力的基金、證券類投行機構展開合作，在控制風險的前提下，謀求文化旅游基金的設立，爭取更多融資，通過資本市場定增渠道實現股權投資，持有如省內旅游上市企業股權，對接和打通資本市場，確定退出通道，實現“投、融、管、退”投行業務的全程運營。

第三步是現有集團文旅項目,要改變單點單一項目靠自身積累的發展模式，要以上市公司、基金產品等資本方的需求為運營標準，以打通退出通道為目標，用倒推邏輯進行重新梳理整合。如師宗、普洱等集團持有、介入的文旅資源，其運營必須考慮上市公司對資產包、對題材的要求，通過整合外部資源（如串聯師宗和羅平旅游線路）創造市場題材和溢價空間，通過自主上市或省內旅游上市公司的收購，實現收益和退出，推動文化旅游產業的可持續發展。

第四步是根據上述產業和資本市場運營邏輯，在資本和項目間確保良性循環和積累，以資本運營為核心，做大文旅產業規模，搭建更具容量的融資平臺，深入參與投行業務，通過對新三板、主板企業進行股權投資、權益性戰略投資，布局新興潛力產業，形成集團優良資產包，并最終實現自主或協同上市。