截止2017年5月31日，晉能集團壓縮減少法人單位356個，對現有的六級法人進行重組整合，壓縮至三級，除特殊情形外，原則上不設四級公司，“瘦身健體”初見成效。

復雜的歷史遺留問題

晉能集團是2013年5月由原山西煤炭運銷集團和山西國際電力集團合并重組而成。

山西煤銷集團的前身是山西省煤炭運銷總公司（煤運總公司），于1983年成立，是一家帶有行政管理職能的國有企業，下屬分支機構覆蓋全省11個市98個縣公司。2007年，山西省煤運總公司整體改制為山西煤銷集團，同時，依法注銷山西省煤運總公司以及相關企業。

2014年，山西省開展煤焦公路銷售體制改革，晉能集團原先被賦予的行政管理職能被取消，集團所屬眾多出省管理站、營業站、企業用煤管理站及稽查點等需要撤銷整合。

由于諸多歷史原因，晉能集團形成了目前法人單位多、管理層級多、管理難度大等現狀。截止2016年8月重組整合工作開展前，晉能集團共有1311戶各級企業，管理層級達到6級。

下定決心 解決難題

晉能集團在企業法人管理上存在的戶數多、層級多問題成為困擾企業發展的一大難題，弊病叢生，嚴重削弱了集團公司的核心控制力以及執行力，企業管理成本增加；集團部分公司，在同一地域內設立多家相同業務或相近業務的公司企業，導致同業競爭，不利于形成合力和做大做強業務。2016年，山西省委巡視組在對晉能集團巡視之后提出的整改問題要求，其中一條就是對“集團內部法人單位過多過濫”的整改。

為有效開展本次重組整合工作，從一開始，晉能集團就成立了重組整合工作領導組，由董事長和總經理擔任組長，集團領導班子擔任副組長，相關部門負責人為領導組成員。所屬各公司也要成立重組整合工作組，對外積極協調當地相關行政管理部門，對內負責重組工作的協調、督促，做好干部、人員的思想和安置工作，使重組工作取得了迅速、有效的進展。2016年8月，晉能集團召集所屬公司經理、書記及相關部門負責人，召開重組整合大會，掀開了晉能集團深化國企改革的重要一頁。晉能集團公司黨委書記、董事長王啟瑞對于此項工作非常重視，在不同的會議場合都向相關人員傳達重組整合工作的重要性，全力推進重組整合工作。

周密安排 詳細部署

晉能集團作為大型國有企業，歷史遺留問題復雜，注定減少法人單位不是一件簡單的事情。

2016年8月晉能集團大規模開展重組整合之前，選擇企業戶數較少，產權關系簡單，對減少法人工作積極性高的運城公司作為試點單位，經過一個月的工作，完成了對21戶企業吸收合并，由之前的32戶減至11戶，減幅達到65.63%。運城公司的試點為重組整合工作率先開辟了一條路徑，有效激勵了其他公司重組整合工作的開展。

合并重組注銷企業不是 “一銷”了之，有著很嚴謹的法律程序。晉能集團從一開始就高度重視法律保障，聘用律師機構作為顧問，對每一項方案在論證時均要求征求意見，對于整合方案要求出具法律文本，保證重組整合方案的合法性和規范性。同時，制定工作方案加強對所屬企業重組整合的督促、服務和指導，進行政策輔導、問題研討、制定模板、編制簡報等手段協助企業解決問題，減輕企業負擔，避免企業在注銷企業法人過程中少走彎路，執行中出現偏差。

針對千差萬別的企業情況，晉能集團不拘泥于某種固定形式，多方案論證實施，對于每一次的重組合并，都要求根據企業實際情況，而是通過有償收購、無償劃轉、吸收合并、清算、注銷等最佳方式達到減少法人的目的。

2017年晉能集團改革目標是實現“集團公司（母）+板塊公司、市公司（子）+項目公司（孫）”的運行管理體制，按照管理架構扁平化、高效化管理要求，堅決壓縮管理層級，對現有的六級法人進行重組整合，壓縮至三級，除特殊情形外，原則上不設四級公司。結合集團公司整體改革方案，在集團所屬企業之間實施重組整合，通過改革構建具有晉能特色的“煤電網+”為核心，煤炭、電力、清潔能源、貿易物流、裝備制造、房地產、文化旅游等一體化協調發展的七大板塊。通過產權調整，對所屬公司按照板塊實施重組，可以有效實現集團扁平化管理目標。

6月8日，山西省國資委召開大會部署13項深化國企改革專項行動。“持續推進省屬企業壓縮管理層級，減少法人戶數，實行扁平化管理；建立月報制度，明確專人，按月統計，通報交流，持續推進出清 ‘僵尸企業’” 被列為第二項。晉能集團提前謀劃，周密安排、詳細部署，減少法人單位356個，企業瘦身健體，提質增效取得階段性成果。