廣東粵海控股集團有限公司戰略發展總監曾奕作主旨發言

7月26日，第二屆國企改革前沿論壇在廣州舉辦，主題為“新活力  新動能——國企國資改革的創新與實踐”。廣東粵海控股集團有限公司戰略發展總監曾奕參加論壇，并表示，廣東粵海控股集團（以下簡稱粵海控股）有限公司由廣東省政府100%持股，是廣東省規模最大的駐港的窗口公司，經過多年發展，按照戰略規劃形成了3+1的主業板塊。目前來，集團形成了5個資本平臺，其中有4個香港聯交所的上市公司，旗艦上市公司是粵海投資0270，市值超過了700億港幣，去年在新三板掛牌了華金科技公司。

粵海控股戰略發展總監曾奕介紹，2016年集團營收約157億，利潤總額45億，總資產851億，資產負債率是39.7%。過去5年，是集團的快速增長期，總資產、凈資產大幅增長，同時，資產負債率下降了10個百分點，至39.7%。

2016年正是改革試點工作的重點時期，2015年12月廣東省政府批復了改革試點的方案，明確了授權經營機制，2016年12月廣東省國資委批復了試點實施方案，明確了14項新增授權，這樣在2016年粵海改革試點工作全面鋪開。

在試點工作中，集團主要抓住3條主線，即定好目標、決策授權、管好風險。在抓住三條主線的基礎之上又牽住了資本的牛鼻子，而且抓住人這個核心要素。具體來看集團有五方面的重要舉措：

第一是推行市場化的經營管理機制的改革。在2016年我們選取了在3+1板塊里面最具競爭力的水資源管理板塊作為改革試點。第一項是圍繞著管資本、建立授權經營機制，選取水資源板塊，按照合法合規、按照市場化運作、按照權責利對等等原則開展了授權。這個授權包括了人、財、物、投資等各方面達到47項的授權。

第二是建立激勵機制，對增量項目給予的獎金的激勵。首先要劃定目標，這個目標橫向是對標市場的領先的標桿企業，縱向是對它自己的歷史數據，以橫向跟縱向明晰了階梯性的目標，從而根據它的年度拓展確定一個總獎金盤子，而這個獎金盤子要兼顧質量和數量。

第三是建立績效考核體系，確保改革授權的落地，這是一個剛性的約束。例如，2016年，集團水資源管理板塊在全國行業的排名已經進入前三，怎么給它壓力呢？這是一個非常難的題目，最后怎么解決的呢？公司董事會決定，要求在2017年對標市場拓展量最高的那個企業，這是一個動態對標量，這樣就給了它極大壓力，這個指標壓下去非常困難，但是最終是做下去了，從大半年的實施效果這個指標非常有效。公司董事會決心有激勵、有約束，這是第一個推行市場化的經營管理機制的改革。

第二是構建資本投資運營平臺。集團發揮總部資本投資的功能，打造專業化的資本投資模式及平臺。集團對于培育期的項目是以資本投資的方式先拿，以專業化的平臺進行培育。培育成熟之后再注入到上市公司，這樣集團獲得資本收益，上市公司市值也獲得了市場認可，不斷的上升，形成了投融管退一個良性的循環，這是集團總部。另外，還優化了上市平臺資本配置效率，粵海投資有成熟的現金流，粵海置地有大量重大項目，由于上市公司的獨立性兩者不能融通，后來是以粵海投資向母公司發行股份跟現金，收購母公司持有的73%粵海置地的股份，從而這兩個上市公司打通。

第三是構建了市場化的職業經理人管理體系，首先努力探索建立這套體系，采用的方式是規范化流程，市場化機制，契約化管理，而且在這個過程中集團強調在簽訂契約時，要有剛性化退出的條款，不是一進來就可以一直留在這兒，它發生了什么行為就要剛性化退出，在這個基礎上根據企業的情況，人員情況的不同，按照整體轉聘，個別轉聘推進試點工作。

第四是建立市場化的考核及薪酬激勵機制，以利潤創造為導向，以績效考核為抓手，在這個基礎上創新了薪酬激勵機制。

第五是建立運作高效、風險可控的6S管理體系，聚焦戰略，以戰略來確定。把“十三五”戰略規劃細化到業務單元子規劃再到年化的商業計劃，到業績合同。從而將年化的工作切分到組織的每一年的業績評價，這樣就確保總體的戰略一直一層一層切分到年，切分到季度，切分到組織，切分到個人。同時我們還開展了經理人評價以及戰略審計體系的構建工作，推動管理的大閉環。這些所有的工作都是為了確保管理部門跟戰略規劃的有效落地。

在這五項工作舉措下，2016年是粵海集團增長非常快的一年，從今年上半年的工作來看，改革的工作已初見成效，上半年利潤總額在2016年的基礎上進一步增長，也就是說進入了更快的增長期，這是整個集團的情況。

此外，對于改革試點的核心板塊來講，到2016年，也就是改革試點的一年，拓展量已經接近前五年拓展量的總數，而2017年到目前為止也就6個半月，已經接近2016年整體拓展量的兩倍。在2016年獲得了全國行業的前三名，將來有望進入前二。對此，曾奕表示，這應該就是改革的魅力，也是改革的紅利。