云南省投資控股集團有限公司（以下簡稱云投集團）按照國有資本投資運營公司功能定位，落實習近平總書記關于國企改革系列講話精神，穩住航向，圍繞“大部制、扁平化”、“板塊重構、流程再造”、“一企一策”改革主線，建立“經營者思維”，“抓文化、抓協同、抓模式”，努力開創具有云投特色高質量改革轉型發展道路。

一、打造精干高效總部，積極探索資本管控模式

一是探索構建以“金融控股”為內核的資本管控模式。完善法人治理結構，將過去“投、融、建、管、營”的資產管控模式轉變為以管資本為主，發揮股權紐帶作用，加快信息化構建垂直管理體系，強化戰略、財務管控，著力培育子產業集團，向“輕重相宜、股權投資+資本運作”運營模式轉型。二是實行大部制改革。打造價值總部、服務總部、管控總部，逐步構建精簡高效、職責明確、運轉快速的組織架構。2016年總部部門從17個減少到9個，管理焦點向戰略引領和風險管控集中，2018年再壓縮為8部，人員編制從211人壓縮至108人。三是開展流程再造。圍繞戰略規劃、投資、人力資源、財務、風險管控、資本運作等6大核心管控線條，把控重要節點優化60余項流程。四是不斷完善科學決策體系。進一步明確黨委會、辦公會、董事會責權，明晰相應會議的決策職責權限，充分發揮各自應有作用。

二、“一企一策”回歸經營，努力激發所屬企業動力和活力

一是推進扁平化管理。提級三級重點骨干企業，消滅20余戶四、五級企業，加快清理低效無效資產。設立國際業務、教育衛生扶貧、大健康、金融等事業部資源共享協同推進重點項目。二是探索分類授權。根據公司性質、經營狀況及投資類型試行投資事項分類授權，建立任期負責、終身追責制度。授權國際事業部統籌海外項目，模擬“綜合行政辦事大廳”對財務、投資等集中辦理。三是開展對標管理。全面推行經營業績、成本費用控制、公司治理等對標，提升管理水平，提高經營效益。四是構建一體化運營管理體系。實施經營目標、改革攻堅、黨建、紀檢等考核聯動，突出業績導向分類制定提質增效、扭虧為盈、減虧減負目標任務，實現業績責任年度、任期全覆蓋。2017年所屬企業由虧損3.18億元轉為盈利4.03億元，增利7.2億元。

三、整合協同資源，搭建共享服務平臺

一是推行板塊重構。服務國家戰略和云南布局，在2016年提出九大產業/業務板塊基礎上，2018年“融信貫產”做產業，以大金融、大信息（數據）為基礎產業，貫穿其他產業/業務板塊，立體構建“基礎+主導+其他”產業格局。突出主業，進一步理順管理和產權關系。二是構建大協同平臺。搭建招標采購、協同采購、咨詢服務、資金中心等協同平臺，探索財務共享中心、后勤職能外包，企業管理成本和溝通成本日降，整體運營效率日增。2017年招采平臺節約預算費用超1億元，資金中心累計調集資金逾80億元，節約財務費用6500萬元。三是探索市場化協同商業模式。不講條件、只講價錢，在金融牌照共享，普惠金融、大健康等重大項目中推動多元產業創造協同價值。

四、建立大監督體系，著力構建國有資本監督閉環

一是實施聯動監督。以黨委巡察制度為龍頭，建立監事會、紀檢、巡察、內部審計、風險管理“五位一體”大監督體系。二是強化過程監督。將內控、風險管理與懲防體系有機融合，將效能監察與重點項目督查及工程建設專項治理結合。三是閉環追究責任。跟蹤專項督查整改結果，保證落實效果，以懲戒威懾力形成“嚴”和“實”工作常態。

五、深化三項制度改革，建立完善“三能”長效機制

一是為集團高質量轉型發展提供人力資源保障。編制人才發展規劃，超前謀劃支撐戰略落地的人才體系，構建戰略型領導＋業務領導＋專家＋業務骨干的人才結構。啟動管理人員勝任力、匹配度測評。建立市場化機制開展職業經理人試點。二是打通管理與專業人才發展雙通道。按照以人為本、多勞多得、給予平臺、有為有位原則，體現崗位價值，建立新的職等與職（薪）級體系，完善職務、職級、職稱對應關系，暢通內外人才交流。三是建立市場化激勵約束機制。按照與市場接軌、與行業相符、與地域相適、與業績匹配原則開展薪酬對標，建立總部中層與所屬企業高管薪酬聯動機制，對所屬企業開展人均效能對標。探索實施員工持股計劃，申請開展北斗高分混合所有制員工持股試點。

云投集團2016年風險化解、調整方向，2017年經營回歸、宣貫文化，2018年戰略落地、構建模式，通過管理創新推動轉型升級，成為新經濟體系主角。在新管控體系下，經營管理由粗放轉為精細，經營實體從虧損轉為盈利，風險得到了有效化解；產業結構走向協同，效率大幅度提高；強化了責任追究，監督更加有力；建立了長效激勵約束機制，改善了人員結構，重新激發了企業蓬勃旺盛的發展動力。2017年末，云投集團資產總額從2016年初1500億元增長至2600億元，管理金融資產超過3300億元，擁有國內AAA、國際BBB+信用評級，成為全國省一級規模前三甲的綜合性投資公司。

【責任編輯：張維】