云投集團建立“經(jīng)營者思維” 創(chuàng)高質(zhì)量改革轉(zhuǎn)型發(fā)展道路
云投集團建立“經(jīng)營者思維” 創(chuàng)高質(zhì)量改革轉(zhuǎn)型發(fā)展道路
文章來源：云南省國資委 發(fā)布時間：2018-03-09
云南省投資控股集團有限公司（以下簡稱云投集團）按照國有資本投資運營公司功能定位，落實習(xí)近平總書記關(guān)于國企改革系列講話精神，穩(wěn)住航向，圍繞“大部制、扁平化”、“板塊重構(gòu)、流程再造”、“一企一策”改革主線，建立“經(jīng)營者思維”，“抓文化、抓協(xié)同、抓模式”，努力開創(chuàng)具有云投特色高質(zhì)量改革轉(zhuǎn)型發(fā)展道路。
一、打造精干高效總部，積極探索資本管控模式
一是探索構(gòu)建以“金融控股”為內(nèi)核的資本管控模式。完善法人治理結(jié)構(gòu)，將過去“投、融、建、管、營”的資產(chǎn)管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨苜Y本為主，發(fā)揮股權(quán)紐帶作用，加快信息化構(gòu)建垂直管理體系，強化戰(zhàn)略、財務(wù)管控，著力培育子產(chǎn)業(yè)集團，向“輕重相宜、股權(quán)投資+資本運作”運營模式轉(zhuǎn)型。二是實行大部制改革。打造價值總部、服務(wù)總部、管控總部，逐步構(gòu)建精簡高效、職責(zé)明確、運轉(zhuǎn)快速的組織架構(gòu)。2016年總部部門從17個減少到9個，管理焦點向戰(zhàn)略引領(lǐng)和風(fēng)險管控集中，2018年再壓縮為8部，人員編制從211人壓縮至108人。三是開展流程再造。圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、人力資源、財務(wù)、風(fēng)險管控、資本運作等6大核心管控線條，把控重要節(jié)點優(yōu)化60余項流程。四是不斷完善科學(xué)決策體系。進一步明確黨委會、辦公會、董事會責(zé)權(quán)，明晰相應(yīng)會議的決策職責(zé)權(quán)限，充分發(fā)揮各自應(yīng)有作用。
二、“一企一策”回歸經(jīng)營，努力激發(fā)所屬企業(yè)動力和活力
一是推進扁平化管理。提級三級重點骨干企業(yè)，消滅20余戶四、五級企業(yè)，加快清理低效無效資產(chǎn)。設(shè)立國際業(yè)務(wù)、教育衛(wèi)生扶貧、大健康、金融等事業(yè)部資源共享協(xié)同推進重點項目。二是探索分類授權(quán)。根據(jù)公司性質(zhì)、經(jīng)營狀況及投資類型試行投資事項分類授權(quán)，建立任期負責(zé)、終身追責(zé)制度。授權(quán)國際事業(yè)部統(tǒng)籌海外項目，模擬“綜合行政辦事大廳”對財務(wù)、投資等集中辦理。三是開展對標管理。全面推行經(jīng)營業(yè)績、成本費用控制、公司治理等對標，提升管理水平，提高經(jīng)營效益。四是構(gòu)建一體化運營管理體系。實施經(jīng)營目標、改革攻堅、黨建、紀檢等考核聯(lián)動，突出業(yè)績導(dǎo)向分類制定提質(zhì)增效、扭虧為盈、減虧減負目標任務(wù)，實現(xiàn)業(yè)績責(zé)任年度、任期全覆蓋。2017年所屬企業(yè)由虧損3.18億元轉(zhuǎn)為盈利4.03億元，增利7.2億元。
三、整合協(xié)同資源，搭建共享服務(wù)平臺
一是推行板塊重構(gòu)。服務(wù)國家戰(zhàn)略和云南布局，在2016年提出九大產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)上，2018年“融信貫產(chǎn)”做產(chǎn)業(yè)，以大金融、大信息（數(shù)據(jù)）為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，貫穿其他產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)板塊，立體構(gòu)建“基礎(chǔ)+主導(dǎo)+其他”產(chǎn)業(yè)格局。突出主業(yè)，進一步理順管理和產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二是構(gòu)建大協(xié)同平臺。搭建招標采購、協(xié)同采購、咨詢服務(wù)、資金中心等協(xié)同平臺，探索財務(wù)共享中心、后勤職能外包，企業(yè)管理成本和溝通成本日降，整體運營效率日增。2017年招采平臺節(jié)約預(yù)算費用超1億元，資金中心累計調(diào)集資金逾80億元，節(jié)約財務(wù)費用6500萬元。三是探索市場化協(xié)同商業(yè)模式。不講條件、只講價錢，在金融牌照共享，普惠金融、大健康等重大項目中推動多元產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造協(xié)同價值。
四、建立大監(jiān)督體系，著力構(gòu)建國有資本監(jiān)督閉環(huán)
一是實施聯(lián)動監(jiān)督。以黨委巡察制度為龍頭，建立監(jiān)事會、紀檢、巡察、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理“五位一體”大監(jiān)督體系。二是強化過程監(jiān)督。將內(nèi)控、風(fēng)險管理與懲防體系有機融合，將效能監(jiān)察與重點項目督查及工程建設(shè)專項治理結(jié)合。三是閉環(huán)追究責(zé)任。跟蹤專項督查整改結(jié)果，保證落實效果，以懲戒威懾力形成“嚴”和“實”工作常態(tài)。
五、深化三項制度改革，建立完善“三能”長效機制
一是為集團高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人力資源保障。編制人才發(fā)展規(guī)劃，超前謀劃支撐戰(zhàn)略落地的人才體系，構(gòu)建戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)＋業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)＋專家＋業(yè)務(wù)骨干的人才結(jié)構(gòu)。啟動管理人員勝任力、匹配度測評。建立市場化機制開展職業(yè)經(jīng)理人試點。二是打通管理與專業(yè)人才發(fā)展雙通道。按照以人為本、多勞多得、給予平臺、有為有位原則，體現(xiàn)崗位價值，建立新的職等與職（薪）級體系，完善職務(wù)、職級、職稱對應(yīng)關(guān)系，暢通內(nèi)外人才交流。三是建立市場化激勵約束機制。按照與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配原則開展薪酬對標，建立總部中層與所屬企業(yè)高管薪酬聯(lián)動機制，對所屬企業(yè)開展人均效能對標。探索實施員工持股計劃，申請開展北斗高分混合所有制員工持股試點。
云投集團2016年風(fēng)險化解、調(diào)整方向，2017年經(jīng)營回歸、宣貫文化，2018年戰(zhàn)略落地、構(gòu)建模式，通過管理創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型升級，成為新經(jīng)濟體系主角。在新管控體系下，經(jīng)營管理由粗放轉(zhuǎn)為精細，經(jīng)營實體從虧損轉(zhuǎn)為盈利，風(fēng)險得到了有效化解；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)走向協(xié)同，效率大幅度提高；強化了責(zé)任追究，監(jiān)督更加有力；建立了長效激勵約束機制，改善了人員結(jié)構(gòu)，重新激發(fā)了企業(yè)蓬勃旺盛的發(fā)展動力。2017年末，云投集團資產(chǎn)總額從2016年初1500億元增長至2600億元，管理金融資產(chǎn)超過3300億元，擁有國內(nèi)AAA、國際BBB+信用評級，成為全國省一級規(guī)模前三甲的綜合性投資公司。
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