國資報告：廣東輸變電公司把握“雙百”契機 破解體制難題
文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-04-30
廣東省輸變電工程有限公司（以下簡稱廣東輸變電），是一家有著60多年歷史的電網送變電施工企業，是廣東電網有限責任公司的全資子公司。和全國其他30多家省級送變電施工企業類似，廣東輸變電擁有較高的資質等級和先進的施工技術，但由于參照供電管制類業務進行管控，在用工和薪酬等方面缺乏市場化機制，企業發展內生動力不足，長期處于業務單一和保本微利狀態。
近年來，受主網市場萎縮、外部競爭激烈等因素影響，廣東輸變電面臨轉型發展的挑戰。在新的市場形勢下，廣東輸變電積極求變，特別是2018年入選國務院國資委國企改革首批“雙百企業”以來，廣東輸變電全面深入推進“雙百行動”綜合改革，企業活力顯著增強，各項經營指標也實現了快速增長，釋放了改革紅利，體現了改革成效。
老國企的新問題
從全國送變電行業情況來看，各省級行政單位都有一家送變電公司。這類公司的共同特點是，擁有較高的資質等級，掌握先進的施工技術，是電網建設的重要力量，同時，也是電網應急搶險的主力軍。在抗擊重大自然災害中，發揮著保障電網安全的重大作用。
成立于1958年8月的廣東輸變電就是其中之一。廣東輸變電目前共有1300名職工，資產總額13.2億元，主要承擔輸變電工程的建設與總承包、電網運行、維護、檢修搶修、預試定檢等業務，是全國輸變電行業的龍頭企業。
在六十多年的發展過程中，廣東輸變電共建成1100千伏及以下輸電線路約20萬公里，變電站約17萬兆伏安，共獲得4項魯班獎、28項國家優質工程獎，為電網的建設發展和安全穩定運行做出了卓越貢獻。
不過，和其他省級送變電企業類似，長期以來，廣東輸變電存在著困擾發展的問題，即參照供電管制類業務進行管控，用工和薪酬缺乏市場化機制，企業發展內生動力不足。
特別是近年來，受主網市場萎縮、外部競爭激烈等因素影響，加上歷史包袱較重，企業盈利能力低，積累少，轉型發展面臨著挑戰。
對于上述困難，廣東輸變電也嘗試過突破和改變，但很多體制上的障礙難以克服。比如，用工方面，在原有的用工體制下，都是上級單位統一招聘，再給廣東輸變電進行分配，但招聘的大都是電氣自動化專業，廣東輸變電所需要的力學、土建、工程管理方面的人才，則難以滿足。
再如，主網業務減少后，廣東輸變電想開拓新的業務，但在原有的科層制下激勵不足。同時，要想擴大企業的經營范圍，就需要具備相應的資質，并吸收一些高端的人才，但每年廣東輸變電的社會招聘名額十分有限，職級、工資也按以往的電網體系，而不是行業標準，對高端人才吸引力不足。
“投資，用工，總額，跳不出去。哪怕我有想法，舊有的管制性的東西，還是對我們產生了束縛。”廣東省輸變電工程有限公司董事長杜育斌向《國資報告》記者坦言。
廣東輸變電出動垂直起降固定翼無人機對受災地區開展“套耕式”大規模勘災搶險，屬國內首次。（楊惠平 攝）
借勢“雙百”
面對上述困境，廣東輸變電沒有等待，而是積極求變，并最終迎來了改變的契機。2017年8月，南方電網印發了《關于公司系統送變電企業改革發展指導意見》，擁有較強改革意愿的廣東輸變電主動申請成為試點單位，并積極制定了“三個轉變”改革實施方案，全面推進改革發展工作。
所謂“三個轉變”，就是由傳統施工型企業向綜合建設型企業轉變，由面向電網向面向用戶轉變，由從國內業務承攬向國外業務拓展轉變，體現了廣東輸變電對新市場形勢的思考、判斷和應對。
2018年“雙百行動”啟動后，在南方電網推薦下，廣東輸變電又成功入選“雙百企業”，繼續將改革向縱深推進。
不同于之前的“十項改革”試點，“雙百行動”是綜合性試點，作為試點企業，廣東輸變電也在上級單位指導下，在多個改革重點領域和關鍵環節取得了突破性的進展。
比如，在完善法人治理結構方面，2018年12月，廣東電網公司編制印發了《落實“雙百行動”改革要求 健全輸變電公司法人治理結構實施方案》，在廣東電網系統內首次由股東委派專職外部董事，建立外部董事占多數的董事會。
杜育斌告訴《國資報告》記者，改革前，輸變電公司董事會7名成員均為內部董事，其中5人為經理層成員。改革后，輸變電公司董事會調整為5人，包括1名內部董事、3名專職外部董事、1名職工董事，打破了過去董事會、經理層高度重合的領導班子結構。同時，設立了提名委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會等專門委員會，為董事會提供咨詢意見與建議。
改革后的董事會更加規范，而且內外部董事還形成了能力的互補。比如，一名外部董事曾長期在電力設計領域工作，看問題具有前瞻性。以往廣東輸變電開展業務，都是圍繞客戶的基建部做工作，但這名外部董事提出，應該把眼光放到計劃部。
“建議雖然看上去簡單，但意義非常深遠。我們認識到，只有從工程的立項階段開始抓，才有后面的總承包。在這方面，他比我這個董事長看得更清楚。”杜育斌感慨地說。
另外一名外部董事在人力資源方面有豐富的經驗。廣東輸變電一開始制定經理層考核規則時，只注重營收、利潤等經營指標方面的考核，但是這名外部董事提出，考核應該重點關注經理層如何在任期內實現“三個轉變”。
“這樣一來，經理層的經營目標更多元化，承擔的任務更多，考核在企業未來發展方向上的指揮棒作用，也更加明顯了。”杜育斌說。
工資總額核定方面，在上級單位的指導和政策支持下，廣東輸變電初步建立起了與企業利潤總額、行業標桿單位人工成本利潤率、績效考核結果緊密掛鉤的工資總額核定與浮動機制，2018年廣東輸變電工資總額浮動增加，實現了企業效益和工資總額的掛鉤。
機構調整方面，在舊有的管理體制下，廣東輸變電要想根據市場情況進行機構調整，需要層層審批，而且還可能被否決。改革后，只要經廣東輸變電董事會研究決策，向上級單位報備即可。
比如，廣東輸變電的企業管理部，原來是一個正主任、一個副主任的崗位配置，現在正處在改革進程中，企業管理部承擔的任務比較多，工作比較繁重，董事會根據情況，增設了一個副主任。
“人員充實以后，能更好地承擔改革的職責，更有效地完成改革的任務，也能投入更多的精力，把各項工作做得更加細致。”杜育斌說。
“雙百行動”開展以來，廣東輸變電推行的改革還有很多，包括推行職業經理人制度、建立市場化薪酬機制、自主開展校園招聘、建立市場化財務預算機制、放寬對外投資管控等等，獲得上級單位政策支持和授權的改革達十幾項，諸多以往束縛企業發展的體制問題，都獲得了突破。
“從我們自己的角度來說，以前覺得不可能的事情，現在慢慢變得可能了。”杜育斌說。
廣東輸變電開展國內首次直升機帶導線X光檢測作業時，帶電作業隊員靠近電場瞬間。（楊惠平 攝）
改革紅利
通過把握“雙百”契機，廣東輸變電實現了改革破局，企業應對市場能力明顯提升，干部職工的積極性創造性得到了有力激發，企業活力顯著增強，廣東輸變電的“三個轉變”也從戰略規劃逐步走近現實。
廣東輸變電承擔的阿里巴巴某數據中心項目，是廣東輸變電由面向電網向面向用戶轉變的典型例子。杜育斌告訴記者，這個項目的效應是多方面的，比如，提高了廣東輸變電用戶工程板塊的能力，培養了管理人員，對于企業今后承接類似的項目建立了標桿。
海外業務拓展方面，廣東輸變電承接了對澳輸電第三通道工程國際項目，實現了境外項目零的突破，也體現了廣東輸變電由國內業務承攬向國外業務拓展轉變。
數據顯示，2018年，廣東輸變電完成營業收入29.2億元，值得注意的是，其中非股東業務營業收入為12.48億元，非基建類的電網服務業務營業收入3.2億元，充分體現了企業轉型發展的成效。
2019年，廣東輸變電的改革繼續走向深入，擺在杜育斌案頭的工作也還有很多。
比如，在市場化選聘職業經理人方面，廣東輸變電將職業經理人分為兩個層級，一級職業經理人為廣東輸變電經營班子成員，二級職業經理人為二級生產單位中層管理人員。目前已啟動了職業經理人選聘工作，并于2019年2月10日發布公告，面向社會公開選聘總經理、副總經理、總會計師、總法律顧問等6名經營班子成員，2019年將全面完成職業經理人的聘用工作。
再如，廣東輸變電探索檢修業務集中化的具體措施已獲得上級批準，在廣東電網公司指導下，正在制定檢修集中化方案并有序推進。開展EPC項目的改革舉措已得到上級單位的政策支持，正在落實推進總承包項目的落地。靈活開展社會招聘，變身份管理為合同管理的措施已經提請授權，正在制定社會招聘方案，報廣東電網公司審批后實施社會招聘。
2018年，輸變電公司全年完成營業收入29.2億元，增長64%，實現利潤總額3499萬元，增長132%，組織績效考核獲得廣東電網公司競爭性企業A級，改革成效已經切實體現在各項經營指標上。
回首已經走過的改革歷程，杜育斌感慨道，產業改革及“雙百”給我們帶來巨大的市場和生機。正因為我們鍥而不舍的努力，看到體制開始松綁，趁著改革的東風，我們的非股東業務才能達到歷史新高。
“我們不能等，等只有死路一條，我們不能靠，靠不是辦法。天上不會掉餡餅，只有拿出摸著石頭過河的勇氣，邊嘗試邊總結，相信我們可以解決萬難。”杜育斌言之鑿鑿。（國資報告記者 原詩萌）
【責任編輯：宋詞】
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