文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2019-12-19
“在中國石化進軍世界一流的進程中，潤滑油業(yè)務同國外同行的競爭已經(jīng)進入爬坡過坎的關鍵階段”，中國石化潤滑油有限公司（下稱中石化潤滑油）總經(jīng)理、黨委副書記茍連杰表示，“這需要我們建立新機制，克服痼疾快速突破。”
以機制革新引領世界一流，成為中石化潤滑油轉型升級之道。
企業(yè)史最早可以追溯到原石油工業(yè)部北京試驗廠的中石化潤滑油，因服務中國核工業(yè)、航天和軍工事業(yè)而生，曾為“兩彈一星”發(fā)射做出重大貢獻。60余年的改革發(fā)展中，中石化潤滑油作為世界上為數(shù)不多能夠生產(chǎn)航天潤滑劑的企業(yè)，掌握獨立自主的航天潤滑技術，是唯一的“中國航天事業(yè)全面戰(zhàn)略合作伙伴”。
掌握核心科技是企業(yè)領先的法寶。但在中石化潤滑油不斷追求高端化、國際化發(fā)展的過程中，與國際一流品牌相比，企業(yè)在市場化機制、科技創(chuàng)新創(chuàng)效能力、產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢發(fā)揮等方面還有差距。以改革促發(fā)展，在發(fā)展中深化改革，2018年以來，中石化潤滑油以刀刃向內(nèi)的勇氣啟動三項制度改革，向企業(yè)收入偏低、用工總量偏多、內(nèi)生動力不足、運行效率不高等沉疴舊疾發(fā)起全面總攻。以新機制激發(fā)新動力，中石化潤滑油開啟了高質(zhì)量發(fā)展的新篇章。
以問題為導向破市場瓶頸
中石化潤滑油的成立是中國石化旗下潤滑油業(yè)務專業(yè)化改革的產(chǎn)物。在2002年和2012年先后兩次的重組改制過程中，中石化潤滑油逐漸形成了目前的經(jīng)營格局——小集團化，歷史背景復雜，經(jīng)營網(wǎng)點多，用工總量偏多與人員結構性短缺，人工成本快速增長與職工收入水平偏低的矛盾突出。改革以前，中石化潤滑油全口徑用工7212人，人均勞效270噸/人，人工成本占銷售收入7%，勞動生產(chǎn)率與先進水平差距較大。
一流的企業(yè)需要一流的人才和管理。顯然，依舊延續(xù)傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已難以支撐其參與國際市場的激烈競爭。
“潤滑油被看作是高端裝備的血液，與其他國際品牌相比并非我們技術不行，而是中國企業(yè)走出去的比較晚，因而在高端裝備市場還有很大空間。”茍連杰表示，“在這方面，我們正大力布局，努力在高端裝備市場方面闖出自己的一片藍天。”
在推進轉型升級，堅持高端化發(fā)展的道路上，中石化潤滑油分析發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)管理的短板集中表現(xiàn)為員工績效考核與薪酬分配掛鉤不夠緊密，考核不嚴不硬不細，未能真正建立起工效聯(lián)動的薪酬機制，不足以支持銷售人員主動抓客戶、走市場，不足以激勵后端支持人員主動為前線業(yè)務提供服務。“技術+市場+服務”模式缺乏業(yè)績導向的考核與激勵政策，影響高端發(fā)展戰(zhàn)略的推進。尚未建立技術與管理要素參與分配的機制和辦法，技術和市場之間往往造成脫節(jié)。技術骨干人員的薪酬水平與市場化同業(yè)崗位差距較大。深化企業(yè)三項制度改革，已成形勢所迫，更是大勢所趨。
“三項制度改革一直是國企改革的重點，實現(xiàn)‘三能’（干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減）是企業(yè)機制建設最有效也是最難達到的目標。”茍連杰說，“‘三能’問題解決好了，員工活力和企業(yè)競爭力才能提升，改革就要在這下功夫。”
明確了改革目標和方向，企業(yè)也更需要外部環(huán)境的支持。2018年8月，中石化將潤滑油公司列入國資委“雙百企業(yè)”改革試點單位之一，這為企業(yè)改革注入了強勁活力。
一年來，中石化潤滑油公司確立了“立足存量，以三項制度改革為突破口，率先在‘三能’機制建設上取得成效，自下而上，帶動內(nèi)部管理體制機制持續(xù)完善”的改革方針，制定完善綜合改革方案及工作路線圖，分年度細化工作目標、任務和舉措，大膽探索創(chuàng)新，積極推進措施落地。改革以提升企業(yè)和員工的活力和效率為落腳點，全面增強企業(yè)核心競爭力。
強考核硬兌現(xiàn)，選人用人市場化
領導干部是企業(yè)發(fā)展的引領者和管理者。針對國內(nèi)潤滑油行業(yè)充分競爭的現(xiàn)狀，中石化潤滑油重點構建市場化選人用人機制，釋放領導干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性。
改革中，中石化潤滑油首先在企業(yè)內(nèi)部推進領導干部選拔公開化，先后在全公司范圍內(nèi)公開選拔4名省級銷售負責人，推行競爭上崗。按照領導干部先到位、行政級別根據(jù)業(yè)績確定的原則，探索領導人員崗位、職級、機構級別動態(tài)化管理。
為保障考核評價工作進一步科學合理，增強領導干部“本領恐慌”和“以業(yè)績論英雄”的思想意識，制定《潤滑油公司領導人員績效考核管理辦法》，規(guī)定領導干部考核包含個人工作業(yè)績和個人能力素質(zhì)兩個層面。個人業(yè)績方面組織領導干部全面簽訂個人年度《績效責任書》，將全年重點工作進行量化。通過契約化的方式，明確任務指標，明確薪酬待遇，明確職位強制退出條件。領導人員能力素質(zhì)方面涵蓋政治素質(zhì)，個人品行，工作能力等十個維度，由上級領導、平級同事，下級職工代表進行360度全方位綜合打分，堅持定量考核與定性評價相結合，考核結果作為選拔領導人員的重要依據(jù)更加科學精準。
以考核為硬杠桿，中石化潤滑油在推進干部能上能下的過程中，重點解決“下”的問題。在企業(yè)制定的《潤滑油公司推進領導人員能上能下暫行辦法》中，除了違規(guī)違紀等一般性“下”的情形外，特別強調(diào)了領導干部“下”與業(yè)績掛鉤的幾種情形，“單位經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑或連續(xù)2年未完成公司下達的量效指標；三年滾動業(yè)績考核排名末位的領導班子和領導干部；未完成3年任期目標的領導班子和領導干部或任期綜合考核評價結果較差，任期量效綜合完成率平均低于90%的，予以解聘或降職，”讓業(yè)績成為領導干部“下”的硬約束，充分體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷虻挠萌藱C制。
強考核硬兌現(xiàn)，自改革以來，中石化潤滑油已有3名業(yè)績突出的直屬單位領導人員交流到海外及其他重要崗位任職，業(yè)績欠佳的4名直屬單位主要負責人職務進行了調(diào)整，做到“上的來、下的去”，引導干部隊伍聚焦經(jīng)營和提升業(yè)績。
除了在領導干部中引入考核評價機制，企業(yè)在業(yè)務完全市場化、業(yè)績?nèi)菀琢炕珊饬康匿N售代表處進行了職業(yè)經(jīng)理人制度的有效探索。在三家試點代表處中，靈活開放的選聘機制，實現(xiàn)了“優(yōu)勝劣汰、進出通暢”的目標，打破了原有體制機制的障礙。對高風險崗位，實行高激勵約束，通過向市場要效益、要待遇，促進銷售代表處人員勇挑重擔。同時，職業(yè)經(jīng)理人對現(xiàn)有的干部隊伍也起到了一定觸動作用，打破傳統(tǒng)思維，形成競爭壓力。
以“聯(lián)量計酬”打開改革突破口
作為一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務為一體的專業(yè)化公司，中石化潤滑油“集團化”的發(fā)展模式已日趨成型。大企業(yè)的精細化管理，首要解決的就是真正建立起工效聯(lián)動的薪酬機制，從而實現(xiàn)收入“能高能低”。
“以前工人的勞動量不好衡量，導致‘大鍋飯’現(xiàn)象長期存在。”茍連杰表示，“現(xiàn)在我們要用‘土辦法’，在制度設計上下功夫，對每個人工作量進行計算，把掙工分的標準制定出來，這樣積極性強的員工掙得分多，收入就多，收入差距拉開了，人就活起來了。”
茍連杰口中的“土辦法”正是聯(lián)量聯(lián)效計酬，而這恰恰成為了“三能”改革的重要突破口。
改革中，企業(yè)針對內(nèi)部專業(yè)分工明確、產(chǎn)銷研用一體化的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，“一類一策”構建“實體、干部、員工”三位一體的考核評價體系，營造了“收入是干出來的”考核分配氛圍。對于生產(chǎn)等一線崗位，推行計件工資制，對于有一定技術含量要求的崗位（調(diào)合、分析化驗）實行崗位工資+工作量計酬；技術支持崗位則實行“銷量考核+過程考核+重點項目”的模式；對于銷售崗位，實行“最低工資+業(yè)績提成”的考核模式。通過聯(lián)量聯(lián)效計酬的方式，工資總額與經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率緊密掛鉤，樹立起效益效率的鮮明導向。
以聯(lián)量聯(lián)效計酬路徑，中石化潤滑油進而啟動了工資總額決定機制的系統(tǒng)性改革，轉變單位實體薪酬總額決定方式實行預算制管理。
2018年，中石化潤滑油以國務院印發(fā)《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》為契機，充分利用國有企業(yè)工資總額決定機制、工資總額管理方式、企業(yè)內(nèi)部工資分配管理等改革新政，一改企業(yè)“在當年經(jīng)營業(yè)績的基礎上制定工資總額指標”的做法，按照契約制打破吃大鍋飯的念想。
在具體做法上，企業(yè)在年初，根據(jù)各二級單位確定的效益、產(chǎn)量指標或者勞動生產(chǎn)率、銷量指標，決定其工資總額增幅；年底，根據(jù)實際完成的效益、產(chǎn)銷量指標，確定其工資總額。讓各二級單位明確工資總額與業(yè)績和勞動生產(chǎn)率緊密關聯(lián)。根據(jù)二級單位業(yè)績貢獻和業(yè)績增幅（業(yè)績貢獻占比40%，業(yè)績增長占比60%），差異化定檔工資增幅，引導企業(yè)由向公司“要總額、爭增量”轉為向市場“要效益、提銷量”。
這樣一來，企業(yè)全體員工能事先算好“經(jīng)濟賬”，一目了然知曉“創(chuàng)造多大價值，就能拿到多少薪酬”，“要想獲得高的薪酬，就必須完成多少任務量”。
與以往工資總額改革僅瞄準增量部分不同，中石化潤滑油將刀刃對準了存量。“在工資總額方面，沒有存量改革不是真正意義上的改革。”茍連杰告訴記者。
從工資總額層面“動真碰硬”，企業(yè)勞動用工結構和勞動效率得以大幅度優(yōu)化。如調(diào)合業(yè)務以每萬噸調(diào)合1.55人為標準核定，灌裝以每萬噸2.45人進行核定，潤滑脂以每萬噸30.3人進行核定。基層單位必須考慮分子和分母兩者的關系，要么是提高產(chǎn)量或者銷量，要么就是減少人員。
通過改革，公司的整體勞效提升1.5倍。企業(yè)2018年績效最優(yōu)單位人均薪酬同比增長15.8%，績效最差單位下降13.8%，人均兌現(xiàn)差由2017年的0.63萬元提升至2018年的2.9萬元；員工個人方面，嚴格按個人業(yè)績量計酬，如一線銷售人員月收入高則2萬元以上，低至2000元左右，只能領取當?shù)刈畹捅Ｕ闲允杖搿?
當鼓勵“三個人干五個人的活，拿四個人的錢”凝聚起更多共識，企業(yè)也就引來、留住了更多真正需要的人才。
重塑機制激發(fā)競爭力
隨著以“干部能上能下，員工能進能出，收入能增能減”為主要內(nèi)容的三能機制落地開花，中石化潤滑油機體活力得以重塑。以效率作為衡量企業(yè)健康發(fā)展的指揮棒，公司人員結構從生產(chǎn)型為主轉變?yōu)楫a(chǎn)銷研并重的發(fā)展格局。到2019年6月底，公司全口徑凈優(yōu)化用工1444人，占比20%，促進人均勞效達到420噸，較2017年提高50%以上。
以生產(chǎn)力解放促效益提升。自三項制度改革以來，公司面對行業(yè)需求緊縮下行的拐點，2018年、2019年中期在國內(nèi)、國外市場實現(xiàn)業(yè)績“兩連增”，其中國內(nèi)潤滑油脂銷量增長10%，高檔產(chǎn)品比例由52%提升至65%，國際潤滑油脂銷量增長49%，高檔產(chǎn)品比例由61%提升至73%，預計2019年經(jīng)營利潤增長15%以上。中石化潤滑油用實際行動交出了一張亮眼的“雙百行動”答卷。
“過去一年來，中石化潤滑油的改革也才剛起步。改革未有完成時，為奪取最終的勝利必須將改革進行到底。”站在深化改革的關鍵節(jié)點，茍連杰說。
黨的十九大以來，按照中國石化集團公司的統(tǒng)一部署和要求，公司制定了“兩個三年”和“兩個十年”分步推進世界一流潤滑油公司的行動計劃。繼續(xù)圍繞進軍高端裝備市場目標攻堅克難，為中石化潤滑油深化改革提出更高要求。
據(jù)中石化潤滑油深改辦副主任，總經(jīng)理辦公室主任張秀甜介紹，下一步，企業(yè)改革將重點圍繞三方面聚焦競爭力的提升，一是根據(jù)競爭需要進行生產(chǎn)管理體系的重構，提升內(nèi)部競爭效率；二是加強科研實力迅速實現(xiàn)新興制造業(yè)和高端制造業(yè)的突破；三是持續(xù)在混改和員工持股方面進行探索，為激發(fā)企業(yè)后續(xù)活力提供支撐，保障和鞏固現(xiàn)階段改革成果。（《國資報告》記者 王倩倩）