文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-12-23
深圳市特發集團有限公司（下稱深圳特發）成立于1981年，是深圳市最早的國有大型綜合性企業集團。目前，深圳特發涉足信息通信、休閑旅游、珠寶服務、房地產開發與經營、物業管理等，所涉行業均處于市場充分競爭領域。
激烈的市場競爭中，深圳特發試圖通過市場化改革、激發企業活力。2018年末，集團資產總額194.31億元，同比增長23.90%；凈資產109.88億元，同比增長20.67%；營業收入86.11億元，同比增長11.18%；利潤總額12.18億元，同比增長2.31%。
“改革，是融入深圳特發基因的”，深圳特發相關領導介紹說，早在成立之初，深圳特發就承擔了多項“先行先試”重大改革任務，創造了多項國內第一。“特發人從來沒有停止過改革的步伐。”2018年8月，深圳特發入選國企改革“雙百企業”，其改革工作邁進了全新階段。
持續主動謀改革
深圳特發成立之初，市場經濟尚處在萌芽狀態。深圳特發曾經代表深圳市政府行使招商引資和部分經濟管理職能，一度管理過市政府的2號公章。期間見證、參與了深圳國企的改革創新發展史，為深圳經濟特區的建設、發展和我國改革開放事業做出了重要貢獻。
上世紀90年代，深圳特發所屬企業超過300家，員工人數達到好幾萬人。受1998亞洲金融危機影響，深圳特發一度陷入了困境，規模不斷收縮，員工曾減少到4000多人。2005年3月，經國家經貿委、深圳市國資委批準實施“債轉股”后，從深圳市獨資企業轉變成深圳市國資委控股的股權多元化企業。2013年后，深圳特發進入深化改革、轉型升級的跨越式發展階段。
起伏坎坷中，深圳特發加深了對市場的認識。“我們是完全競爭領域，對市場化水平要求很高，所以我們對改革工作抓得比較緊。”深圳特發總裁高天亮說，“特發的改革，是自發自愿的，不是進入‘雙百企業’之后才開始的。”
高天亮提到，深圳經濟特區成立時，GDP只有2.7億元。2018年已接近2.5萬億元，增長了9000倍。“伴隨著經濟特區的成長，企業成長了嗎？作為特區之子，我們背負的責任和壓力特別大。”
這成為了深圳特發奮進的引擎。高天亮提到，入選“雙百企業”后，每一名“特發人”都積極、主動地參與到集團雙百改革的每一環節，改革氛圍非常濃厚。
日前，國務院國有企業改革領導小組辦公室（下稱領導小組辦公室）在廣東省廣州市舉辦國企改革“雙百行動”專題培訓班（暨“雙百大講堂”第四期）上提到，有些“雙百企業”改革導向不清、力度不夠、節奏混亂。
作為“雙百企業”的深圳特發，改革有聲有色，不斷取得實效，其關鍵，高天亮說，“我覺得要看企業有沒有改革動力，改革動力是外在壓力還是內生的，這是有區別的。”
同時，在深圳市國資委的指導下，深圳特發進一步明確了改革思路及目標，并提出了具體的實質性改革舉措，擺脫了此前改革單兵突進的模式，改革工作的系統性、綜合性和科學性等特點不斷加強。
根據特發集團正式上報的“雙百行動”綜改方案及工作臺賬所列任務情況，2018-2020年共有39項重點改革任務，其中2018年18項，2019年12項，2020年9項，改革領域涵蓋堅持和加強黨的領導、推進混合所有制改革、完善公司法人治理、完善市場化經營機制、健全激勵約束機制等。
深圳特發副總裁俞磊說，深圳特發在推進過程中較好地把握了“問題導向”與“綜合推進”之間的辯證關系。一方面，在聚焦改革重點任務攻堅的同時不能忽視其他配套改革舉措的作用，應在樹立全局觀念、立足整體的基礎上精準發力。另一方面，在推進綜合改革過程中不能忽視改革的重點、難點、痛點問題，應堅持問題導向，準確把握綜合改革的著力點，通過解決關鍵問題推動綜合改革。
截至2019年5月底，共有18項任務已全面按照要求順利完成；12項任務已啟動并正嚴格按工作臺賬計劃有序推進。
領導率先自我“革命”
“既然特發人自己內生地想去改革，想把企業做好，我們愿意從自己開始‘革命’。”這是深圳特發管理團隊的共同心聲。
2017年，深圳特發董事會和經營團隊時值換屆,董事會研究提出，要對經營團隊進行整體市場化選聘。
當時，國資委系統中，由國資委直接出資的國企尚無整體市場化選聘經營團隊的先例，深圳特發成為了第一個吃螃蟹的。
因此，選聘方案的出臺，從5月份折騰到9月份才完成。俞磊說，“我們認為的市場化，不見得人才從市場上來，才叫市場化，而是要用市場化的管理方式。”
所謂市場化的管理方式，深圳特發選擇了兩個指標，一是薪酬考核市場化；二是退出機制市場化。
選聘開始后，高天亮通過社會招聘方式，經過三輪篩選和競聘，從15位應聘者中脫穎而出，成功競聘為集團總裁；有三位原來的副總裁，選擇了轉換身份，成為簽訂契約化合同的新高管；另一位副總裁則是由后備人才通過內部競聘而來的。
“市場化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場化退出。聽起來普通，實際上我們實現了重要突破。很少有國企能夠實現這一突破。” 高天亮表示。
入選“雙百企業”后，深圳特發在二級企業中選擇了特發信息、特力集團、特發地產、特發物業、特發小貸5家試點，進行領導班子整體市場化選聘工作，包括部分企業董事長、財務總監和全部企業經營班子在內的31名市場化選聘人員正式履新，簽訂了契約化管理合同。
入職后，深圳特發董事會與經營班子簽訂了契約化管理合同。薪酬待遇方面，明確了“遵從國資政策要求，多種激勵形式并舉，以同口徑的總收入對標市場，通過增量業績獎勵實現薪酬市場化”的薪酬績效設計原則，堅持“工資是掙出來的，不是政策改出來的，也不是對標對出來的”。完成原業績水平，按原標準發放薪酬，有增量業績，薪酬才有增量，通過增量業績獎勵，通過增量業績獎勵，逐步向市場薪酬看齊。
改革沒有一帆風順的。在市場化選聘過程中，深圳特發遭遇了諸多困難：一是無先例可循；二是一些干部員工認識上存在偏差，認為是走過場、變相漲工資。
為了讓大家對市場化選聘有更加準確的了解，深圳特發多次召開有關會議，與各級干部進行溝通探討，達成共識。同時，深圳特發出臺了包括市場化選聘指導意見、薪酬績效設計指引等一系列配套文件，以制度形式固化集團的原則要求。
還有一個問題，大家對新高管的期望很高，認為應該在短期內大幅增長或者保持穩步增長。但是，特發這類競爭性企業受行業周期、發展階段以及宏觀形勢等因素影響較大，各項改革舉措改革成效也需要時間驗證。因此，公司認為，改革不是一蹴而就，短期來看，可能與期望存在一定差距，難以達到理想中的改革效果，長期來說一定會帶來積極正面的影響，希望各界給予更多的耐心和支持。
但這并沒有影響深圳特發繼續改革的積極性。其提出，力爭到2020年，符合條件的下屬各級企業經營班子基本實現市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。
在深圳特發看來，企業管理核心的問題就是利益分配的問題。缺乏吸引力和公平性的薪酬制度很難留住優秀人才。
2017年，深圳特發總部員工中，有20多人離職，2018年后，不僅沒有離職的，甚至之前離職的人也回來了。“這跟分配機制改革可以說是有很大的關系。包括提升對外的吸引力，內部公平性也都在完善。”俞磊表示。
混改要真改
混改，也是深圳特發推進市場化改革的重要途徑。
高天亮說，混合所有制改革一方面可進一步優化企業治理結構，激發內部活力，另一方面可通過引入優秀戰略投資者實現優勢互補與資源配置效率的提升，尤其是對于主業均屬完全競爭行業的特發集團而言，推進混改是其在市場中搶占先機、獲取競爭力優勢的必要之舉。
比如，特發服務原是特發集團全資企業，成立于1993年，主業為物業管理。2015年，在特發集團主導下，通過公開掛牌，引進戰略投資者江蘇南通三建，同時實施管理層和核心骨干持股完成混合所有制改革。自實施混改以來，特發服務步入發展快車道，在業務拓展、經營業績等方面均有了質的提升，營業收入由2016年的3.69億元增長到2018年的6.99億元，增長89.43%，凈利潤由0.30億元增長到0.52億元，增長73%。并于2018年底完成股份制改造，開展并完成IPO上市輔導，目前已提交創業板IPO申報材料，爭取2020年成功上市。
再比如，特發信息2015年通過“并購重組+管理層與核心骨干資產集合計劃+市場化融資”系統性運作，成功實施市屬國有上市公司首例對外股權并購。
經過三年多的融合發展，特發信息營業收入由2015年的24.52億元增長到2018年的57.06億元，增長132.71%，凈利潤由1.13億元增長到2.76億元，增長144.24%，凈資產收益率由5.92%提升至13.04%，總市值已較并購前增長超過2倍。
2019年，深圳特發收購了5G元件上市公司——麥捷科技。收購原大股東股份后，僅派駐了一名兼職董事長，一名兼職監事會主席和一名專職財務總監。完全不改變企業市場化運營狀態，形成一個“國資為實際控制人，是支持服務企業長遠發展的基石投資者；企業核心創始人仍作為第二大股東和核心管理者實際運營企業，保持了企業的市場競爭活力和靈活機制”的格局。深圳特發探索以“管資本”為主，以《公司章程》為核心，規范行使股東會、董事會職權，并通過董事會授予經營團隊市場化管理權限。
對此，無論是原股東和機構投資者，都表示認同。“像這種市場化的民營企業，收過來以后，如果一味套用國有的一套管理制度，肯定是行不通的。”高天亮說，對于混改企業，一定要因企施策，分類對待。
國資國企改革要聯動
雙百行動是綜合性改革，順利推進離不開上級國資委的指導支持，授權放權。
舉個例子，按照規定，國企的所有投資并購的資產評估都要向國資委備案。在此之前，國資委拿到企業評估備案材料后，要召集專家評審會，對企業資產評估報告進行審評，如專家有意見的話，要重新調評估報告，根據反饋意見進行調整，通過專家評審和國資委認可后，方可正式提交備案。
這樣一來，名義上的后備案就變成了實質上的事前審批。有時候市場機遇稍縱即逝，但國有企業卻在等著溝通、等著專家會審評意見、備案通過。導致了一些好的收購、投資機遇被競爭者搶走。
對此，國有企業進行了長期呼吁，希望改變這一局面。
作為改革前沿，深圳國資委是較早解決這一問題的，屬于企業決策范圍的投資并購評估備案，自行組織專家評審，事后進行備案，真正做到了誰投資誰備案、誰決策誰負責。
對此，高天亮舉例說，新加坡淡馬錫公司的授權放權就做得比較好，其投資的新加坡航空、新加坡港口、星展銀行都是同行業中非常優秀的企業。“授權要充分，同時充分監督，出了問題要嚴肅問責，既確保市場活力，又保障國有資產安全，這樣，國有企業就一定能搞好。”（《國資報告》記者 劉青山）