在央企隊伍中，中國聯通的歷史不算悠久。

1994年，為了進一步打破通信行業的壟斷局面，由電子部、電力部、鐵道部共同組建的中國聯合通信有限公司在京成立。

此后，隨著我國通信產業的不斷改革，聯通經歷了與中國網通合并等四次合并重組。對此，中國聯通黨組成員、總會計師朱可炳認為，“這一歷史經歷有利也有弊，弊端是中國聯通始終處在多元文化沖擊之中；利是中國聯通人接受新事物的能力比較強。”

4G時代來臨后，由于種種原因，中國聯通踩錯了節奏，發展遇到了明顯的挑戰。到了2016年，中國聯通已處于虧損的邊緣。

但辨證地來看，這一嚴峻形勢，也為中國聯通順利入選首家整體混改試點，以及后期混改的順利推進，掃清了內外部的心理障礙。

“我們算了一筆賬：2017年聯通基本打平；2018年利潤實現兩位數增長；2019年也將是兩位數增長。”朱可炳說。

3月23日，中國聯通發布2019年度業績公告，全年實現凈利113億元，同比增長11.1%。

同時，企業選人用人整體認同率，上升了22.9個百分點，達到96%；全系統信訪舉報的數量，2018年下降21%，2019年又下降了10.3%。

這一變化，是在受提速降費、市場飽和、激烈市場競爭以及4G流量紅利逐步消退、5G正大規模投資布局等因素的影響下實現的，顯得尤為可貴。

對此，中國聯通黨組書記、董事長王曉初表示，混合所有制經濟是基本經濟制度的重要實現形式，是探索實現“國民共進”的有效途徑。“要尋求最大公約數，充分整合、疊加國有和民營企業的各自優勢，混出最大化學反應，改出最大生機活力。”

尋找具有業務協同性的合作伙伴

在我國，混改并非新鮮事物。

上世紀90年代以來，國企改革脫困過程中，一批中小國企通過混改增強了活力，踏上了發展快車道；一批大型國企通過上市規范治理結構，持續做強做優。

但是，在此過程中，也出現了一些打著混改旗號涉嫌侵吞國有資產的案例，造成了不好的社會影響。

因此，新一輪國企改革開始后，各界對待混改的態度更加謹慎、穩妥。

作為目前唯一一家集團層面進行混改的央企，聯通的試水過程自然相當曲折。

“當時大家有印象，中國聯通在上交所發布混改方案后，很快將相關公告撤回，然后連夜開會進行研究。”朱可炳回憶說，難在什么地方呢？試點只有一家，監管層、政策和聯通自身，都沒有可參照的東西，所以多方的訴求難免就會出現沖撞。

2017年8月20日晚間，證監會發布《中國聯通混改涉及非公開發行股票事項》稱，經與國家發展改革委等部門依法依規履行相應法定程序后，對中國聯通混改涉及的非公開發行股票事項作為個案處理，適用2月17日證監會再融資制度修訂前的規則。

取得了相關部門的支持后，選擇怎樣的伙伴進行混合，就成為了最大的挑戰。

“聯通的混改，融資已經不是主要目的。而是為了更好激發微觀主體活力、提升企業創新能力、放大國有資本功能。”中國聯通董事長、黨組書記王曉初表示，聯通在選擇戰略股東時，不是有錢就行，而是更看重業務協同性。

按照這一原則，最終百度、阿里巴巴、騰訊、京東、蘇寧、滴滴、中國人壽、中國中車、網宿科技、用友網絡、宜通世紀等14家戰略股東入選。

對此，王曉初說，一定要給混創造一個好的環境，為資本流動提供順暢環境，提供平等對話的基礎。

混改后，中國聯通集團公司持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%，公眾股東持有股份25.5%，員工限制性股票激勵計劃占2.6%，實現了不同資本相互融合和股權有效制衡。

“因為非上市公司資產在整個集團中占比非常小，所以我們在A股層面的混改，就是集團層面的混改。”朱可炳介紹說，按照電信運行條例的規定，通訊業務必須國有控股。“實際上，加上同為國有資本的中國人壽、國調基金，我們的國有股權達到53%，能夠滿足這一要求。”

合作后，聯通與相關股東展開了密切協作。

比如，百度在物聯網、人工智能、大數據等領域深度合作；與京東、阿里巴巴、蘇寧聯手打造智慧生活體驗店，積極探索新零售業務模式。

最典型的，是聯通聯手騰訊推出的“騰訊王卡”業務。該產品針對游戲、視頻業務流量需求量很大的客戶，價格低廉、辦理方便。

“僅此一項就給我們新增了九千多萬的用戶，占用戶總數近四分之一。這為我們經營業績增長奠定了非常堅實的基礎。”朱可炳說。

進一步探索中國特色現代國有企業制度

公司治理沒有放之四海而皆準的模式。世界經合組織認為，好的或有效的公司制度是具有國家特性的，它必須與本國的市場特征，制度環境以及社會傳統相協調。

在王曉初看來，“英美模式”也好，“德日模式”也好，只是公司治理一般性原理在不同制度背景下的反映。“我們望中國的現代企業制度能夠走出一條和西方不同的道路，既把西方現代企業制度優越的部分拿過來，同時又把我們黨的政治優勢結合到一起。”

在混改過程中，中國聯通充分把握機遇，進一步健全完善企業的治理結構，在探索中國特色現代國有企業制度方面邁出了重要步伐。

當前，騰訊是中國聯通的最大民營股東，投入的股本高達110億元。

但由于中國聯通體量太大，騰訊持有股份僅為5.2%。阿里、京東、百度等企業持有股比更低。按照公司章程的規定，這些企業是沒有資格提名董事的。

“我們考慮到既要引資，還要引智、引制，因此給5家戰略股東安排了5個董事會席位”。朱可炳說，聯通的13個董事會席位中，大股東提名了三席，即董事長、總經理、專職副書記兼工會主席；中國人壽投資占比超過10%，具備提名董事的條件，有一席；騰訊、阿里、百度和京東各有一名董事；另有5名外部董事。

搭建架構容易，如何讓這樣這樣一套機制運轉起來，并且取得預期的效果，仍然面臨著重重挑戰。

新一輪國企改革中，國資委向央企授權放權是改革的重要內容。

聯通混改后，有關部門來調研，聯通提出了幾項授權、放權的請求，包括投資決策權、薪酬分配權、自主決策下屬子企業員工持股權，以及決定所屬企業混改、員工持股等。

最終，有關部門將上述權限授權給聯通董事會。當然，隨著改革的推進，當前央企董事會已普遍擁有這些權限。

“只有拿到這些授權，董事會才能做實，戰略股東派出的董事才能有事可做。”王曉初表示，聯通混改過程中，始終堅持兩個一以貫之，重視加強黨的領導。“我們自己打了一個比方，堅持黨的領導是方向盤；總書記提出混改16字方針(完善治理，強化激勵，突出主業，提高效率)，就是我們的導航儀；把黨的領導融入到公司治理之中，就是企業發展的引擎”。

把黨的領導融入公司治理，是建立中國特色現代國有企業制度的重要前提，也是難點所在，如何解決兩張皮的問題，是包括聯通在內的廣大國企共同面對的挑戰。

對此，王曉初表示，聯通黨組更側重于從國有企業的政治屬性、社會屬性出發，把方向、管大局、保落實確保政治方向不偏離、紅色基因不變色，確保黨和國家方針政策、重大部署堅決貫徹執行，把握好“把關到位”，但不“代替越位”。

“曾經發生過黨組決定的事項，戰略投資者、董事不認同的情況。當然是在具體的項目上。”朱可炳說，我們想既然把人家請來了，還是要給人家充分的話語權。“所以我們也探索建立了一個黨組復議機制。如果真發生這種情況，還是要啟動復議機制。”

當然，聯通董事會把更多功夫放在了前期溝通上。包括年度經營計劃制定之前，包括5G投資決策制定之前，跟戰略投資者董事做詳細的溝通。每年召開董事會戰略研討會，對未來發展提出建議。

王曉初評價說，混改后，聯通的董事會在發展戰略、業務合作、改革發展、經營預算等重大事項上履職盡責，建言獻策，發揮了重要作用。

激發新動能，營造新生態

聯通歷史上經歷了多次重組，先后合并了小網通、大網通、吉通等企業。事實上，這造成了聯通的內部機構龐雜。

混改后，中國聯通把握這一難得機遇，進行了兩輪瘦身健體。當前，聯通集團總部部門、省分本部和地市公司管理機構分別較混改前減少37%、28.9%和44.8%。三年“壓減”法人戶數29家，累計減少30%。

在優化機構、理順機制的同時，中國聯通采取了多種方式，激發管理人員、基層員工、創新人才的干事創業活力。

聯通將黨管干部和市場化選聘相結合，建立管理人員市場化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率14.3%。實施創新領域“418”人才工程，以組織區隔為基礎設立人才特區，創新領域人才數量達到2.1萬人。

尤其值得一提的是，聯通混改時實施了目前A股范圍之內，人數范圍最大的限制性股票計劃。有7945人參與了限制性股票的計劃，累計授予股份8.07億股。“這7945人不是按照行政級別來的，包括大量核心骨干員工、專業技術人才。”朱可炳表示，按照聯通的業績，這個計劃的第一期已經在2019年達到了解鎖條件。按照2019年的業績，第二期也能達成解鎖條件。

在更廣闊的范圍內，中國聯通堅持“以人民為中心”，推行劃小承包改革，結合一線生產場景，建立微組織，實行增量收益分享，搞活激勵分配，打破平均主義“大鍋飯”，為“想干事、能干事”的人提供廣闊平臺，以期實現從大企業回歸到創業公司的轉變。

全集團共建立2.4萬個劃小單元，17.5萬名員工投身其中，選聘2.2萬名小CEO，推進各級本部向劃小單元流動4340人。據統計，參與其中的員工收入普遍提高了20%以上。

“我們很樂意看到了我們的員工活得更有尊嚴，生活更加體面，而且是通過自身努力得來的。”王曉初表示。

除此之外，一系列改革正在穩步推進：云南聯通作為入選“雙百企業”唯一一家基礎電信企業的省級分公司，從2016年年底開始，在部分本地網實施了從“引入民營資本參與4G網絡建設”模式到“引入民營企業委托承包運營5G”的改革試點，逐步探索出了一條適合云南聯通發展的新模式；智網科技、智慧足跡等下屬子公司混改取得積極進展；聯通搭建了多個雙創平臺，第一次融資已經融到了5000多萬人民幣；中國聯通對外合作最好的一家公司年利潤超過15億元……

“混改中，我們積極推進從‘政府型管理、行政化運作”轉變為“企業型管理、市場化運作’，以適應生產力發展需要為導向，以計劃經濟方式控制分配資源等方式，真正圍繞客戶、圍繞一線、圍繞市場高效運營。”王曉初總結說。

隨著混改的深入推進，中國聯通把“混”的載體從企業微觀主體延伸到聚合民族自主產業鏈、構建具有全球競爭力的產業新生態上。

目前，聯通在觸點、支付金融、智慧家庭、云大物等領域業務合作取得積極進展，如利用互聯網觸點發展的用戶數過億，目前已成立云粒、云景等合資公司和數字保險聯合實驗室，構建開放共贏的合作生態圈，滿足人民對美好生活的向往。同時發起“中國聯通 5G 應用創新聯盟”，成員超過500家，啟動“領航者計劃”，與180個重點行業客戶簽署 5G 行業合作協議。推進5G網絡共建共享，與中國電信簽署《5G網絡共建共享框架合作協議書》，在全國范圍內共建一張5G接入網絡。

一組數據可以反映出中國聯通利用混改營造發展新生態的成效：截至2019年11月，產業互聯網收入規模達到299.4億元，同比增長42.7%，成為帶動公司業務增長的新動能。與互聯網企業合作的新模式發展用戶超過億戶，2019年1-11月實現收入369.9億元，同比增長20.2%，成為拉動收入增長和效益改善的關鍵動力。

王曉初說，下一步，中國聯通將著力建設以新治理、新基因、新運營、新動能、新生態為內涵特征的“五新”聯通，努力推進公司治理體系和治理能力現代化，為實現公司高質量發展、打造中國特色社會主義新央企不懈奮斗。（《國資報告》記者 劉青山）

【責任編輯：趙藝涵】