在央企中，國家開發投資集團有限公司（下稱國投）一直是一個特殊的存在：一開始是作為國有投資體制改革的產物而誕生的；國資委成立后，國投又是唯一一家投資控股公司；新一輪國企改革中，國投成為首批國有資本投資公司試點。20多年來，國投一直承擔著艱巨繁重的改革發展任務，在實現國有資本保值增值、推進國民共進、引領國有資本布局方面取得突出成效，其所投企業中，超過80%為混合所有制企業。

國投高新，則是國投的改革創新試驗田——既是國資委雙百企業，還是國投集團從事前瞻性戰略性新興產業的投資平臺，承擔著國有資本授權經營體制改革等任務。

“國資委給國投的權利，國投基本上都授權給國投高新了?！眹陡咝聲r任黨委書記、董事長潘勇說，為了進一步釋放改革紅利，2019年底，國投高新完成股權多元化改革，出讓了28%的股份?！跋乱徊轿覀兛赡軙蔀閲邢鄬毓傻幕旌纤兄破髽I，在這個基礎上再繼續探索資本證券化改革，未來發展空間會更大?！?/p>

近三年來，國投高新投資控股的神州高鐵、波林股份全部都是原民營企業項目，用30多億元的投資撬動了超過120億元的資金總量。其所管理的四家基金公司則參股了近200家民企，以300億元基金投資支持了超6000億元凈資產規模的民營企業大力發展國家急需的戰略性新興產業。

無論是引進來社會資金，還是走出去投資，國投高新對“國民”共進這一話題都有很深的感觸。

厘清概念，正確認知“國”“民”關系

《國資報告》：多年來，國進民退、國退民進的爭論始終不休。作為混改的推動者和參與者，國投高新如何看待圍繞“國”“民”的爭論？

潘勇：我們對“國”“民”關系感觸頗深。不過，“國進民退”也好，“國退民進”也好，“國民共進”也好，有兩個概念需要明確。

一是“國”。一般認為是指國有企業，但是國有企業的概念究竟是什么，目前還沒有統一而明確的說法。全民所有制和國有獨資的，屬于國有企業毫無疑問，國有股東持股超過50%的絕對控股企業也算國有企業，那么國有相對控股的，算不算是國有企業？相關文件對此沒有明確界定，有關部委有相關說法，但彼此之間也不完全一致。

我認為，“國”應該是國有資本，這樣理解起來就更明確些，操作中面臨的挑戰也會少些。

二是“進”和“退”。企業在市場環境中，為適應市場需求選擇進也好，退也好，沒有輸贏、優劣、高下之分，都是市場中企業根據自身情況決定的階段性、局部性調整，只要市場不消失，肯定會有有退。

《國資報告》：您認為“國”“民”之間的真實關系是怎樣的？

潘勇：如果“國”是國有資本、“民”是民營資本的話，更貼切的說法應該是國民融合發展?，F在一提“國”“民”，就是你輸我贏，誰強誰弱。這可能是在特定的背景下，利益相關方為了自己的利益而形成的說法，既不準確也不合適。

從法理上來說，國企、民企都是平等的市場競爭主體，都是我國社會主義市場經濟體制內的重要成員。

國有企業在某一領域、階段，承擔著更多的社會責任，在履行國家戰略過程中任務更多，在行業分布上與民企也有所不同。在涉及國計民生、國家命脈的領域，比如在航天領域，大部分民企沒有能力和動力獨立完成重大專項，所以是以國企為主，民企為輔。

民企是完全市場化的，更強調效率和收益，也使得社會就業更加充分，經濟類型更加飽滿，所以在第三產業更有優勢。像服務、餐飲行業，基本上國有企業全都退出了，這也是符合市場規律的。

綜合以上幾點，國有和民營更應該是在各自不同的領域發揮各自的優勢和作用，共同為中國特色社會主義市場經濟的發展壯大做出貢獻。

所有制從來不是國投高新投資布局的選擇依據

《國資報告》：一段時間以來，受多種因素影響，一些民營企業發展出現了困難。包括國投高新在內的一些國企接手了一些民企。有人認為，這是國進民退的表現。您如何看待這一問題？

潘勇：在我看來，所謂的國企接盤民企，既不是國企大公無私、施以援手，更不是趁人之危、落井下石。

民營企業需要的更多的是國家政策，國有企業本身并沒有幫助民營企業這個社會責任。之所以進入民營企業，國有企業更多是基于自身的發展需要，有國家戰略、企業目標要去實現。

從國投高新的實踐來看，所有制從來不是我們投資布局的選擇依據。我們介入一個項目、進入一個產業，首先要符合國家戰略導向，即前瞻性、戰略性新興產業，其次要符合企業發展的方向，適應市場需求。

2018年底國投高新控股神州高鐵，就是這樣一個典型案例。神州高鐵是一家典型的民營企業，在大數據、智能制造等領域有自身優勢，產品鏈也很完整，是該領域領先的設備提供商。但是，神州高鐵的合作伙伴和競爭對手，基本都是國鐵、通號、中車這樣的央企巨頭，企業生存壓力很大，尤其在資金、信譽等方面存在短板，所以2018年神州高鐵發展遇到了瓶頸。

也就是在這個時候，國投高新經過深入調研認為，我國軌道交通行業的大規模投資建設時期已告一段落，在后發展時代，運營維護產業的發展空間會很大，但行業內還沒有一家擁有完整運維系統的企業。我們剛好可以在這方面進行引導性的投入、開發，為軌道交通的后時代發展做出貢獻。

正是我們有需求，而神州高鐵正好具有維護、維修、檢驗、檢測的能力，所以才會一拍即合。

像這樣的國企與民企合作案例，都是在履行了嚴格的資產評估、相互盡調等的基礎上開展的，交易價格按公允的市場定價機制定價。交易之后，民營資本總量并不會減少，只是轉換一種形式之后再次進入經濟舞臺，與國有經濟一同助推中國經濟高質量發展。

所以說，國企控股、參股民企是“國進民退”的說法，根本不成立。

《國資報告》：一般認為，混改可以將國企、民企的優勢結合起來。就國投高新的實踐來看，所投資的企業發生了哪些變化？

潘勇：有變，也有不變。

不變的，是以市場原則配置資源的經營主體。對企業而言，資本層面的進入或退出會帶來資源的變化，但在完善的公司治理結構下，經營層的作用才是企業真正的活力所在。從這個層面來看，國有和民營更無陣營可分。國投高新投資的神州高鐵等企業，原有的班子繼續發揮作用。應該說，他們效率高、市場意識敏銳很強，對企業發展起到的作用很大。

變化的，就是國投高新會對控股、參股企業提供投后管理服務。尤其是對控股企業，賦能主要體現在“增資、增信、升級、升能”等方面。

以神州高鐵為例：“增資”體現為資金支持；“增信”體現在，國投高新控股后，各大銀行均提升了對神州高鐵的貸款信用評級；“升級”體現在，國投高新就神州高鐵的戰略方向、戰略目標、業務模式、投資并購等事項進行了密切深入的溝通交流和分析論證，最終確定了神州高鐵“軌道交通運營維護全生命周期覆蓋”的戰略方向，及“智能裝備+智能運維”的技術手段，實現由軌道交通運維設備制造商和供應商向軌道交通綜合運營商轉變的戰略目標，業務發展及投資并購均圍繞其戰略陸續展開，并取得了階段性成果；“升能”體現為，國投高新作為國務院國企改革“雙百行動”企業，積極探索混合所有制管理體系，激發企業活力。

《國資報告》：您提到，針對神州高鐵這樣的混改企業，要探索混合所有制管理體系。具體是什么樣的管理方式？

潘勇：既不能簡單套用國有企業的方式，更不是單純用民企的辦法，要創新，要探索并創新差異化的管理方式，最大限度的保持企業的活力。

例如，國有企業管理者一般60歲就要退休，收購時民企創始人及管理層70歲了，怎么辦？還有個人財產申報、出國管理等相關事項，會不會對民營企業管理者造成不便？再比如，實踐操作中，收購上市公司，按現有規定可能一周內就有決策結果，國有企業要經過項目組、董事長辦公會、董事會、黨委會、上報集團等重重環節，有些事項還要上報國資委，這套程序走下來快的也要兩三個月。

所以有人說，現在的混改存在不敢混、不愿混、不真混的現象，說明各方都有顧慮和擔憂。

因此，我們形成了一個共識——國有企業之所以要改革，就是因為現在的體制機制不能完全適應未來的市場競爭，不利于國有資本做強做優做大。

所以，我認為兩種管理模式應該是一個融合、優化的過程。還以神州高鐵為例，我們給了兩年的過渡期，到2020年底要形成規范有效的、可復制、可推廣的管理模式。在這兩年間，神州高鐵不作為成員企業，黨建暫按屬地化管理。我們的目標，是在規范的前提下，提升效率。當然這是很難的。不過現在正在朝著這一目標穩步推進。

在此期間，我們形成了一份建議報給國投黨組，國投黨組很重視并以報告形式上報給中央和深改辦，很快就有了回復，對我們的思路非常贊同，希望我們繼續探索。國投本身就是改革的產物，又是改革試點平臺，我們應該在國企改革中發揮引領示范作用。

控股、參股雙輪驅動，加快自身混改步伐

《國資報告》：據我所知，國投高新一方面直接投資企業，一方面所屬的四家基金公司通過基金平臺投資了大批民企。這兩種投資方式的適用范圍是怎樣的？有何異同？

潘勇：國投高新層面的直接投資項目，都是控股項目，是戰略投資，目的是要形成產業化的業務板塊。基金平臺投資的，都是財務投資，階段性持股，不控股，起到支持、引導、創造收益的作用即可。等到企業的孵化、培育期過了、成長起來了，再把資金收回來。

相比之下，當然是控股更難，不僅需要了解行業，還要有管理能力，提升企業競爭力。財務性投資企業雖然也有管理，但是主要以提建議為主。

相同點方面，國投高新的直接投資也好，基金投資也好，都是先有戰略目標，然后去服務戰略目標，絕不會先劃定所有制界限。而我們共同的戰略目標，就是打造前瞻性戰略性新興產業投資生態圈。

此次新冠肺炎疫情暴發后，國投高新的直投企業，基金投資企業，都積極投身到抗疫工作中，提供了新藥研發、病毒檢測、AI輔助醫療等緊缺產品、技術，發揮了重要的作用。由此可見，我們選擇的投資方向和項目是經得起檢驗的。

《國資報告》：國投高新的四家基金公司投資了一批有著巨大發展潛力的獨角獸企業，在業界很有影響。進行基金投資這些年，您有哪些體會？

潘勇：基金是我們投資的重要形式和手段，也是國投高新主要特色。對國家的產業結構調整、國企改革、國民融合發展，有很好的借鑒作用。國投高新就從中借鑒了一些思路，運用到控股直投項目之中。

但是我國基金行業成長時間只有十幾年，還處在起步階段，跟美國上百年的歷史相比，相當于小學還沒畢業。在行業自律和規章制度方面的提升等方面，還有很長的路要走。比如，基金從業人員的投資出了問題，按理說應該被終生追責的，但在中國的情況可能就是這里干不好，換個地方繼續干，說不定還會被其他公司以更高薪酬挖走。當然，這個階段也不會太久。前些年大批基金公司成立，這兩年基本快到了一個生命周期了，面臨著大洗牌的局面，再過一兩年80%的管理機構將會被淘汰。從第二周期開始，行業規律也逐漸掌握了，監管也會更加完善了，這個行業的發展會相對更規范。

具體到國投高新，我們對基金公司的管理還有待進一步夯實，例如所有權如何體現？知情權如何得到滿足？監督權如何落地？雖然我們有董事會，有信息管理系統，但是這些還沒有實現完美融合，還需要一個探索成長的過程。

《國資報告》：2019年底，國投高新增資出讓了28%的股權，引入了50億元的戰略投資，是雙百企業中規模最大的股權多元化改革案例。下一步，國投高新在這方面的計劃是怎樣的？

潘勇：混合所有制是推動國企改革、國資改革明確方向。高新也在加快自身的混改。2020年是我們混改元年，第一步我們出讓了28%的股份，下一步我們可能出讓百分之五十，再下一步我們可能成為相對控股的企業，甚至在三到五年之內我們可能還要證券化。

目前國投把所有的權限都已經授權給了國投高新，已經沒有更大的空間了，要想進一步釋放改革紅利，只有進行股權改革。比如，以前管理層變動、資產劃轉，都是國投決定，改革之后就不一定了。比如國投智能成立后，統一劃轉全集團的機房，但是當時我們的股權多元化改革已經開始，相關資產已經評估登記在冊，這一劃轉就終止了。

混改可不只是優勢互補，而是解決國企弊病的根本性改革。我認為，大家不應該總強調國有或民營、誰進誰退問題沒什么意義，還是要通過混改，打破所有制隔閡，實現“國民”融合發展。

【責任編輯：趙藝涵】