市場拓展屢創(chuàng)佳績，經(jīng)營業(yè)績增長40%；市場化選聘人才，改革薪酬分配，員工工作積極性和效率大幅提升；推進混合所有制改革，進一步激發(fā)企業(yè)活力……這是中國航天科工三院海鷹航空通用裝備有限責(zé)任公司（下稱“海鷹航空”）入選國企改革“雙百行動”一年以來交出的“成績單”。

作為北京市高新技術(shù)企業(yè)和航天科工集團唯一的無人機研發(fā)企業(yè)，海鷹航空正在借力“雙百行動”深化改革，加快布局中高端無人機創(chuàng)新研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。在海鷹航空董事長馬洪忠看來，當前無人機行業(yè)競爭激烈，亟須通過改革轉(zhuǎn)換機制、提高效率、提高企業(yè)競爭力。“以前很多事情不敢想，‘雙百行動’是一次非常好的契機，讓企業(yè)緊盯短板和弱項，對癥下藥，初步探索出一條符合自身實際的改革之路。”馬洪忠說。

薪酬改革打破“大鍋飯”

一直以來，用工形式單一、長期平均主義的“大鍋飯”制度，使得海鷹航空薪酬分配市場化程度不高、薪酬增長與業(yè)績考核掛鉤不緊密，一系列問題導(dǎo)致整個公司上下或多或少都有安于現(xiàn)狀的思想。

想要破局，薪酬改革勢在必行。2019年，海鷹航空試水建立市場化員工薪級體系，將崗位與薪級相剝離，過去以職稱、身份、資歷為標準的薪酬模式被打破，“依貢獻分配，鼓勵價值創(chuàng)造”的模式逐漸建立起來。

海鷹航空綜合管理部副部長賈妍表示，以市場總監(jiān)薪酬為例，改革后采用“基薪+考核績效+市場提成”模式，每年年初與總監(jiān)簽署年度責(zé)任書，依據(jù)責(zé)任書的承諾業(yè)績決定總監(jiān)基本薪金，并根據(jù)項目利潤、市場拓展難度等兌現(xiàn)提成，讓收入和業(yè)績相掛鉤。“全面推行量化考核，職工薪酬分配隨產(chǎn)量、質(zhì)量、效益浮動調(diào)節(jié)，合理拉開收入分配差距，做到收入能增能減和獎罰分明，充分調(diào)動了職工的積極性。”賈妍說。

與薪酬改革相呼應(yīng)，人才引進管理機制也得到進一步優(yōu)化。在現(xiàn)有人才引進制度的基礎(chǔ)上，海鷹航空推行市場化選聘高級管理人員和高層次技術(shù)人才，2019年引進一名職業(yè)經(jīng)理人和3名市場總監(jiān)，同時根據(jù)領(lǐng)軍、核心骨干、獨當一面三類人才需要，引進45名社會成熟型人才。“公司建立起‘一崗多責(zé)’‘一專多能’的市場化、梯隊化、專業(yè)化人才隊伍，并持續(xù)探索引進人才后評價體系建設(shè)工作，進一步激發(fā)人才潛能。”海鷹航空綜合管理部副部長任雪皎說。

2019年，海鷹航空推行的機制改革初見成效，員工嘗到了改革帶來的紅利，收入增加了，生產(chǎn)效率也再次提高，公司實現(xiàn)營業(yè)收入4.08億元，全員勞動生產(chǎn)率較上年增長20%以上。

馬洪忠表示，“雙百行動”以來，公司產(chǎn)量增長、質(zhì)量提升、職工增收，干部職工的主動性和創(chuàng)造性被充分調(diào)動了起來，員工有了奮斗的內(nèi)生動力。

市場化經(jīng)營加速破局

借著“雙百行動”的東風(fēng)，海鷹航空還在市場化經(jīng)營上進行革新。

過去，科研與市場兩支隊伍互相獨立，導(dǎo)致研究人員在前期研發(fā)環(huán)節(jié)中無法深刻理解市場難點，科研與市場互相脫節(jié)，產(chǎn)品在激烈競爭面前成本難以下降。

2019年，海鷹航空結(jié)合市場需求對公司組織機構(gòu)進行改革重組，將部分產(chǎn)品的科研部門與市場部重組為中小型無人機事業(yè)部和靶機項目部，提升產(chǎn)品的市場響應(yīng)能力并降低研發(fā)成本。在這一升一降中，科技成果轉(zhuǎn)化、市場開拓及批量生產(chǎn)能力進一步增強。

在市場這根指揮棒下，公司還進行了業(yè)務(wù)能力的調(diào)整和革新，從“賣無人機的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)方案解決商和運營服務(wù)商”，根據(jù)客戶需要提供方案設(shè)計、產(chǎn)品、運營服務(wù)一攬子保障。同時為各業(yè)務(wù)部門下達經(jīng)營“責(zé)任書、責(zé)任令”，營造出“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”的企業(yè)氛圍。

海鷹航空資產(chǎn)運營辦公室主任陳泊霖表示，經(jīng)過一年的努力，公司“無人機+云服務(wù)”的整體解決方案已羽翼豐滿，基于“云服務(wù)”打造的數(shù)據(jù)產(chǎn)品日益完備，信息服務(wù)能力也得到了顯著提升。

目前海鷹航空的小型長航時無人機等多款民用無人機逐步進入了國土巡邊防控、自然資源管理、氣象探測、應(yīng)急救援保障和海洋巡查監(jiān)視等多個應(yīng)用領(lǐng)域。

激發(fā)活力探索混改“試驗田”

開展市場和改革探索的同時，海鷹航空也圍繞混合所有制改革進行研究和分析，混改路線圖逐漸清晰。

陳泊霖介紹，海鷹航空今年將完成戰(zhàn)略投資者和社會資本的引入，進一步發(fā)揮海鷹航空在無人機領(lǐng)域的資源優(yōu)勢，增強核心產(chǎn)品的研發(fā)能力，健全產(chǎn)業(yè)鏈，建立現(xiàn)代企業(yè)管理新模式。目前公司已經(jīng)與多家投資機構(gòu)、多個地方政府進行了對接，并簽訂了戰(zhàn)略投資意向書。

面向員工持股，海鷹航空研究制定了股權(quán)激勵實施方案，采用股權(quán)出售的激勵方式，對公司重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施股權(quán)激勵。“我們將吸引和留住公司關(guān)鍵核心人才，讓入股員工與企業(yè)共享改革發(fā)展成果，共擔(dān)市場競爭風(fēng)險，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。”馬洪忠說。

“雙百行動”推行至今，海鷹航空經(jīng)營業(yè)績顯著提升，較上年增長40%以上，科研立項數(shù)量和研發(fā)經(jīng)費投入均創(chuàng)歷史新高。

一年以來，海鷹航空上下也深刻地認識到，改革絕非紙上談兵，而是要動真格的。“改革要針對問題，即清晰地認識到企業(yè)有哪些瓶頸。另一方面要立足市場，要分析研究市場的需求是什么，通過市場這個指揮棒，把住改革的方向，管好產(chǎn)業(yè)的大局。”在談及對企業(yè)改革的經(jīng)驗時，馬洪忠說。

馬洪忠也表示，破除改革堅冰并不容易，但這是大勢所趨，既要有大刀闊斧的勇氣，更要有如履薄冰的謹慎，這樣才能謀求更好更快的發(fā)展。

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