工業(yè)是立國之本，推動工業(yè)企業(yè)加快改革發(fā)展，是振興實體經(jīng)濟的關鍵。不少工業(yè)類“雙百企業(yè)”通過完善市場化的經(jīng)營機制、選人用人機制和激勵約束機制，進一步提升了發(fā)展質(zhì)量和效益。

還原市場主體地位

中鹽集團是我國鹽行業(yè)的龍頭企業(yè)，世界第二大鹽業(yè)企業(yè)，鹽的產(chǎn)銷量居亞洲第一，世界第二。在鹽業(yè)體制改革的時代背景下，中鹽集團以中國鹽業(yè)股份有限公司為平臺，圍繞核心主業(yè)實施混改。公司劃出中鹽股份化工資產(chǎn)和其他非鹽業(yè)務，以上市公司蘭太實業(yè)為平臺進行資產(chǎn)重組，打造優(yōu)秀化工企業(yè)。

同時，精心篩選，引入三類戰(zhàn)投。第一類是廣東鹽業(yè)、重慶化醫(yī)等鹽行業(yè)企業(yè)，有利于形成行業(yè)聯(lián)合和業(yè)務互補；第二類是廣東溫氏集團、陜西石羊集團等跨行業(yè)企業(yè)，有利于商業(yè)模式相互借鑒，渠道資源實現(xiàn)共享；第三類是國新央企運營基金、建信信托等戰(zhàn)略性財務投資者，有利于完善公司治理，支撐財務資源和戰(zhàn)略發(fā)展。通過采用場內(nèi)交易、市場定價的市場化方式，最終共13家戰(zhàn)略投資者完成投資決策進場摘牌，總投資額約30.61億元，合計持股比例約為31.57%。

在混改同時，中鹽集團及中鹽股份與廣東、廣西、重慶、江西、浙江、安徽、天津、山西等多個省市鹽業(yè)公司開展合作洽談，對部分省市鹽業(yè)公司實施了并購重組。

混改和鹽改相融合，加快行業(yè)重組和結構調(diào)整，集聚了各類資本優(yōu)勢，優(yōu)化了行業(yè)發(fā)展生態(tài)，食鹽市場占有率由2018年的28.2%進一步提高至31.8%。

“混”是為了“改”，還原企業(yè)市場主體地位，真正提升發(fā)展質(zhì)量和效益。

金川集團股份有限公司全面推行子公司自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發(fā)展的“五自”經(jīng)營機制，對二級單位、分公司等非法人主體，比照子公司運營，并積極實施公司制改造推向市場，進一步增強發(fā)展活力。

同時，金川集團重塑集團職能，強化了集團總部戰(zhàn)略決策、資源配置、資產(chǎn)運營、風險管控和服務保障，將原來集團負責的具體生產(chǎn)經(jīng)營職能徹底下放到各業(yè)務板塊，推進集團管控由集權型分級控制向戰(zhàn)略型分權配置轉(zhuǎn)變。下移核算業(yè)務，將與經(jīng)營和成本密切相關的核算業(yè)務全部下移，真實反映各主體經(jīng)營水平及經(jīng)營成果，使企業(yè)回歸到“居家過日子”的本源。

海南天然橡膠集團股份有限公司明晰管控邊界，按照業(yè)務類別對子公司分類授權。在薪酬方面，由總部核定總額，具體分配方案按照子公司章程或相關制度執(zhí)行，報總部備案。在人事方面，二級企業(yè)績效責任人擁有所在企業(yè)領導班子副職人員的任免提名權。在投資計劃方面，總部審定二級企業(yè)的年度投資計劃，子公司根據(jù)計劃執(zhí)行。此外，給予經(jīng)營業(yè)績良好且內(nèi)控評價報告無重大缺陷的二級公司特別授權，特別授權一年一定，一企一策，不受基本授權的限制。

職業(yè)化 市場化

改革之前，長春一汽富維汽車零部件股份有限公司是中國一汽的控股子公司。企業(yè)在發(fā)展中面臨股權多元化作用不明顯、治理結構不完善、激勵機制不完善等問題。

富維公司深化經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，打破了原有的國有企業(yè)行政管理序列，取消了原一汽集團處級領導及高級經(jīng)理助理等行政級別，建立了以崗位價值評估為基礎，以績效結果為導向的薪酬分配體系。同時，對標市場薪酬水平建立薪酬基本架構，使薪酬水平具有外部市場競爭力，通過提升浮動工資比例設置（薪酬固浮比設定為3:7），將浮動薪酬與績效及核心KPI指標緊密掛鉤，實現(xiàn)薪酬分配差異化。

2019年4月8日，公司正式實施《高級管理人員薪酬績效管理制度》，實施當月就有三名經(jīng)理人員月度獎金為0，增強了經(jīng)理人員的危機感，使大家切實地意識到，要想提升收入必須干好事業(yè)。

北新集團建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人機制改革，實施“全體起立、全員競聘”，而且不設年齡、資歷、學歷、職級的門檻，既防止已經(jīng)在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。

截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產(chǎn)類等66個崗位陸續(xù)推行了崗位競聘，包括區(qū)域公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、海外項目項目經(jīng)理/項目副經(jīng)理、石膏板廠廠長/副廠長等重量級崗位，共有302人參與崗位競聘，促進人盡其才的合理配置。

天津中新藥業(yè)集團股份有限公司在多個層級以職業(yè)化為抓手，深化市場化經(jīng)營機制。推行公司經(jīng)營層高管職業(yè)經(jīng)理人，2019年公開選聘中新藥業(yè)總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理5名。2020年對職業(yè)經(jīng)理人設置了非常具有挑戰(zhàn)性的指標，公司最核心的工業(yè)企業(yè)的銷售收入同比增幅達到18%。

中新藥業(yè)所屬15家企業(yè)經(jīng)營層崗位進行選聘，最終確定了52名職業(yè)經(jīng)理人，已于2019年12月正式到崗。選聘中，有11人從一般管理崗位聘任為所屬企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，有3人沒有競聘成功，被解除領導職務或進行崗位調(diào)整，按照崗變薪變的原則，重新核定收入待遇。

此外，實施公司本部行政中層市場化選聘。對公司本部11個行政部室的20個崗位進行市場化選聘，已于2020年4月完成了選聘工作。

獎的清楚 罰的明白

與國際一流品牌相比，中國石化潤滑油有限公司認為自身在市場化機制、科技創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢等方面存有較大差距，必須加快內(nèi)部改革，優(yōu)先解決人均收入偏低、用工總量偏多、內(nèi)生動力不足、運行效率不高等問題。

因此，在入選“雙百企業(yè)”后，中國石化潤滑油有限公司首先就抓住內(nèi)部分配這個突破口，全面推進內(nèi)部激勵約束機制改革。

秉承“不動存量就不是真改革”的理念，中國石化潤滑油有限公司從“單位實體、領導干部、員工隊伍”三個維度，系統(tǒng)推進激勵約束機制改革。

公司改革直屬單位工資總額分配模式，打破了之前綜合各單位考核得分及分差情況進行薪酬分配的做法。將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營指標完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準，真正實現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)可預期、能量化，讓直屬單位體會到“獎的清楚，罰的明白”。

對于中層干部，公司明確經(jīng)營業(yè)績與領導人員薪酬的聯(lián)動機制，能增能減，在每年初簽訂的績效考核責任書中，不僅明確了量效等核心指標指標、合規(guī)管理等約束性指標，更明確了領導干部收入與單位經(jīng)營業(yè)績的掛鉤關系，形成了經(jīng)營目標與薪酬管理的“雙契約”。2018年，績效最優(yōu)的中層干部，當年薪酬兌現(xiàn)較正常基準薪酬增長了61.4%，而績效最差的中層干部，僅獲得個人年度基準薪酬的60%，兌現(xiàn)的比例差為2.7：1。

對于全體員工，建立員工收入與個人績效緊密掛鉤、聯(lián)“量”計酬的機制：對于銷售崗位，實行“最低工資+業(yè)績提成”的考核分配模式；對于科研人員，實行“崗位薪酬+課題薪酬+量效提成”的薪酬模式，關聯(lián)市場轉(zhuǎn)化情況，按新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化利潤進行提成獎勵；技術支持崗位，實行“銷量考核+過程考核+重點項目”的模式，主要關注龍頭客戶銷量完成率；對于生產(chǎn)操作崗位，大力推廣計件工資制，對于有一定技術含量要求的崗位，實行崗位工資+工作量計酬。鼓勵主動減員，一人多崗，多勞多得，上不封頂。

改革后，在同一單位，銷售人員收入可相差數(shù)倍以上，主要取決于所負責客戶銷量、毛利達成情況；生產(chǎn)人員全部按量取酬，兼職多崗、提高勞效或延長工作時長的個人，收入增長明顯。隨著聯(lián)量計酬的推進，員工在生產(chǎn)經(jīng)營淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化，與市場聯(lián)動、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。

金川集團以三項制度改革為抓手，強化市場化的激勵約束機制。落實董事會職權，在部分一級子公司和重要二級子公司實行董事長、黨委書記和總經(jīng)理人選由集團公司任命，其余管理層人員由子公司董事長和總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘用。建立健全工資總額決定和增長機制，實施工資總額分類管理，對直屬單位實行工資總額核定管理，對子公司和駐外機構實行工資總額預算管理，試行人工成本預算管理，工資總額的增長與經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率等指標掛鉤，促進收入分配更合理有序。強化業(yè)績與收益掛鉤的聯(lián)動機制，根據(jù)子公司功能定位，分三檔由經(jīng)營責任人繳納風險抵押金，并視年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核結果，分別按繳納額的100%、75%、50%、0四檔返還，考核成績低于60分的，給予行政處分或組織處理。

三年多的市場化改革歷經(jīng)重重困難，但金川集團沖破保守觀念障礙，取得了顯著成績：市場化意識顯著增強，經(jīng)營主責全面下移，科技創(chuàng)新成果斐然，盈利能力大幅提升。（《國資報告》記者 饒恒）