“改革對我們來說，解決了‘怎樣生存下去’的問題。”回想起2016年那次改革，云南云天化股份有限公司（以下簡稱云天化股份）黨委書記、董事長段文瀚由衷感嘆。

2016年，全球化肥價格下行，年產能超過1000萬噸的云天化股份巨額虧損，一度面臨生存危機。

“我們可以把責任推給市場，也可以刀刃向內找問題。”段文瀚分析，市場異常只是導火索，更多的原因在企業本身。組織臃腫，管理低效，活力嚴重不足，產品結構單一……擺在云天化股份面前的，只剩改革一條路。

云天化股份的改革從“精兵簡政”開始。“2016年，云天化股份總人數近兩萬人，有些只需要五六個人的部門，最多時會有10多個人同時在崗。”段文瀚介紹，云天化股份引入第三方咨詢機構對部門重新定位，上至高管、下至普通員工全部重新競聘上崗。

一系列“組合拳”打完，云天化股份在崗人員總量、組織機構、干部配置均比改革前壓縮50%左右。

2018年，云天化股份開始了新的一輪改革。經過嚴格遴選，977名骨干員工參與股權激勵，占在崗員工人數的7.8%。云天化股份以2017年為基準，規定2019年至2021年凈利潤增長幅度必須分別達到10%、50%、150%，激勵對象獲授股票才能解禁。

作為科研骨干，云天化股份研發中心副總經理宗世榮與公司簽訂了兩年的職業經理人合同，約定了每年的當期目標和任期目標。“考核標準更加市場化，除了完成設備的驗收，還要對設備建成后的效益進行考核。”今年1月18日，他第一次解鎖了40%的獲授股票，“股權激勵計劃將個人命運與公司發展緊密聯系在一起，對科研人員來說是莫大的激勵。”

除了股權激勵計劃，云天化股份還對20%的骨干員工實施超額利潤分享、業績捆綁激勵，對全體員工實施“效率+效益”導向的“雙效”工資激勵，打破“低水平大鍋飯”，提高關鍵人才薪酬的市場競爭力。

通過資源整合，云天化股份優化產業結構，建立了精細磷化工、氟化工、現代農業等新產業平臺，產業更加多元；通過推進混合所有制和股權多元化改革，改善資本結構，將負債率從92%降低到84.2%；公司經理層成員、主要職能部門負責人及下屬分子公司經理層成員共67名領導干部就地轉變為市場化管理的職業經理人。

如今的云天化股份，已成為一家集肥料及現代農業、磷礦采選、精細化工等產業為一體的綜合性大型國有控股上市公司。

“公司將通過改革三年行動，力爭產業優化布局取得明顯成效，市場化經營機制全面形成，管理能力、創新能力明顯提高，企業競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力顯著增強。”段文瀚說。

【責任編輯：趙藝涵】