今年以來，面對復雜多變的外部市場，以冶金鑄造、輕工紡織等完全競爭性領域為主營業務的新興際華集團，仍然保持了強勁的發展勢頭。1至4月份，營業收入和凈利潤分別同比增長6.07%、6.47%，實現了穩健增長。

　　走進位于北京市東三環財富中心的新興際華集團，一個60余人的企業總部正在有效運轉。很難想象如此精干的企業總部管理著一家700多億元資產、8萬多名員工的世界500強企業。

　　不斷探索完善規范的董事會為核心的現代企業制度，堅定地走市場化道路，是新興際華集團發展創新的活力之源。

　　“在我們企業，總會計師是真正的財務‘一支筆’，根據董事會決議和規章制度來簽批一切支出，即使一分錢，我們作為董事長、黨委書記和總經理也都不能干預，簡單說就是把財權交制度、把人權交市場。”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠對記者說。

　　2005年，新興際華集團成為首批董事會試點中央企業。建設中國特色現代企業制度，國有獨資的中央企業董事會究竟該建成啥樣？沒有現成經驗可以借鑒，自己的路只能自己去試、去闖。

　　董事會作用的有效發揮取決于體制結構。來自不同領域的資深企業家、學者組成了新興際華集團的9人董事會，其中外部董事占5個，這種外董超半數的配置，有效杜絕了“內部人控制”的可能。而外董“一票緩決制”——所有議案只要有1名外董反對就暫緩上董事會表決——最大程度地給每一名決策者留下了重新審慎觀察、思考、論證的時間、空間。

　　近年來，新興際華董事會決策批準投資項目74個，32個正開工，33個已建成，培育20多個經濟增長點，實現了從規模速度型增長轉向質量效益型增長；另外9個因形勢變化而不宜實施的投資項目，通過董事會與經理層在實施過程中的互動得以中止，避免投資風險超過10億元。“前不久，我們否決了一個7億元的服裝投資項目，將原本用于擴大產能的錢，改投在渠道品牌上。這是集團幾位外部董事在深入調研了十余家企業后提出的‘必須從低端制造業向制造服務業轉變’的意見，在外董力主下我們轉變了投向。”劉明忠對記者介紹說。

　　目前，新興際華從治理和管控兩大維度編制了分權手冊，配套了20項基本治理制度、17項內部控制制度，堅持決策權與經營權有效分離和專業管控權與自主經營權有效統籌，實現集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化。推進外董、內董、職董“三智共融”和董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”，實現了黨組織政治核心作用、職工民主管理體系和公司法人治理結構運轉“三個有效”。

　　衡量現代企業制度是否成功的一個標準，是看能否激活寶貴的人力資源。在中央企業，“能上”容易，“能下”不易。但在新興際華凡是業績考核指標未達70%及格線的企業總經理一律職務歸零、一撤到底，從頭做起……近年來，各級企業負責人中有22人經歷了這種“從頭再來”。

　　新興際華在選人、用人上，向來是以市場作為衡量標準，“五湖四海選賢任能”。總部62名管理人員中有54名來自企業系統外，外招比例超過87%，14名中層干部中有12名來自集團外部，外招比例達到85%，其中既有不同所有制企業的人員，也有政府官員。為打破國企工作就是“鐵飯碗”的固有觀念，新興際華還推進“內部市場化”，實行“站起來，再坐下”，全員競聘上崗。2013年底，員工總量占新興際華70%的最大業務板塊——際華集團股份公司部門負責人內部市場化選拔，“洗牌率”超過60.3%，落聘率達到13.6%。

　　劉明忠表示，今年以來，集團董事會和黨委已經明確下放用人自主權，集團只負責四大板塊董事、監事、黨組織負責人和所有成員企業總會計師任免，將各企業經理層選聘權都下放給其董事會。由此，新興際華“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的市場化選人用人機制將得到進一步完善。

　　中國特色現代企業制度鋪就了快速發展的“新興之路”。近年來，新興際華國資保值增值率均在110%以上，EVA（經濟增加值）年增長都在30%以上，央企排名從百名外提升至前40名。2013年，集團營業收入2016億元，利潤43.8億元，實現了“雙十”增長。新興鑄管股份和際華集團股份凈利潤也分列同行業上市公司第二名和第三名。

　　隨著新一輪國企改革的深入推進，新興際華集團也加快了靠改革釋放市場活力的步子。目前，新興際華集團所屬的三級企業中，混合所有制企業達到37家，占到124家三級企業總數的近三分之一。劉明忠向記者透露，將繼續加快推出與民企民資互利共贏合作對接平臺機制，強化自身國有資產的資本化管理與運營。將適時成立產業投資合作基金，突出資本化運作、市場化運作，還將成立區域化投資公司或者突出區域公司、二級公司的控股運營能力，并依靠混合所有制改革，加快推進戰略性新興產業發展步伐，搶占國際競爭制高點。

　　（本文章摘自5月28日《經濟日報》）