——專訪中國交建董事長劉起濤

 

　　　　2011年末,國資委下發《推進中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業總體工作思路的意見》（簡稱《意見》），確定中國交通建設股份有限公司等10家中央企業為重點聯系企業。2013年3月，中國交建正式提出“率先建設世界一流企業”。

　　“創建世界一流企業必須讓企業的體制機制適應市場化運作”，中國交建董事長、黨委書記劉起濤接受《改革內參》專訪時如是表示。

　　劉起濤指出，改革開放以來，中國交建“作為市場競爭主體”保持了長期的快速發展，形成了國企改革發展的“中交現象”。但是，隨著我國轉變經濟發展方式進程的加快，現在 “中國交建必須轉型升級”。他打比喻說，原先種地光想著種出糧食來，現在種地種出來糧食還要形成品牌，增加產品的附加值。現在種地只是整個商業經營活動的一個環節，是基礎。

　　劉起濤認為，國企市場化改革的方向已經確立，但國企改革的體制機制還要進一步突破，國企董事會制度創新從體制改革層面還遠遠沒有到位，要通過深化改革讓國企的體制機制適應國際競爭的要求。

　　轉型升級：創建世界一流企業路線圖

　　《改革內參》：中國交建提出建設世界一流企業的背景？

　　劉起濤：國資委下發《意見》時，提出世界一流企業應具備13項要素，對比國資委13個要素，中國交建具備：1、通過整體上市，建立了較為規范的法人治理結構；2、主業突出，產業鏈合理；3、有較強的自主創新能力，是國家級創新型企業；4、在國家戰略新興產業——海洋重工方面實現了突破；5、企業利潤在同行業企業中長期保持領先水平；6、跨國指數在中國建筑行業中最高；7、有“CCCC（中國交通建設股份有限公司）”、“CHEC（中國港灣工程有限責任公司）”、“CRBC（中國路橋工程有限責任公司）”、“ZPMC（上海振華重工）”四個國際知名品牌；8、有相對健全的激勵約束機制等等。

　　國資委調研后認為，中國交建具備了成為具有國際競爭力世界一流企業的基礎。

　　《改革內參》：中國交建與同行業世界一流企業的差距體現在哪些？

　　劉起濤：中國交建主要在軟件方面與世界一流企業還有較大差距：

　　一是中國交建擁有完整的產業鏈，但產業鏈各環節尚未得到充分有效整合，與國際一流企業相比尚有一定差距。以法國萬喜為例，其業務結構中，工程承包約占營業收入的70%，貢獻利潤約30%，通過投資、特許經營營收約占30%，貢獻利潤高達70%。中國交建主要營業收入及利潤70%均來源于工程承包，投資等領域利潤貢獻只有30%左右，與萬喜恰好相反。

　　二是總部管控能力薄弱：總部整合資源的能力與集團化建設要求不適應。

　　《改革內參》：中國交建轉型升級的內涵是什么？

　　劉起濤：中國交建在基礎設施投資建設運營、城市建設和開發、海洋工程與裝備方面有著完整的產業鏈、有著深厚的技術和管理積累。目前，中國交建的任務是實現由單一工程承包商向“五商中交”升級，即，打造成全球知名的工程承包商，城市綜合體開發運營商，特色房地產商，基礎設施綜合投資商，海洋重型裝備與港口機械制造及系統集成總承包商。

　　《改革內參》：中國交建轉型升級的路徑是什么？

　　劉起濤：首先是戰略升級。在適當時機進行精準的戰略升級，是一條被廣泛實踐證明的企業發展基本規律。從行業領先到國內先進，再到世界一流企業，這就是我們的戰略升級的實踐。近三年來，我們啟動了系統的大規模的戰略升級，已經形成基本框架。

　　戰略升級為導向，還需要全面系統深入的做好配套升級。我們提出打造“五商中交”，就是通過組織再造構建新的發展體系和管理體系，通過資源整合和業務重組實現一體化發展。

　　《改革內參》：中國交建如何重構發展體系和管理體系？

　　劉起濤：我們的改革調整從組織架構開始。傳統建筑企業集團是“土豆式”的企業群，同質化發展問題嚴重。比如，中國交建內部從事公路施工的二級企業有若干家，從事港口設計、施工的二級企業有若干家，企業內部同質化現象很嚴重。企業內部二級企業為什么沒整合，根本原因在于國內的建筑市場體制規定，在國內承包某項工程必須在當地注冊公司，否則，會失去承包資格。

　　針對于此，我們提出建設適應性組織建設。首先是建立適應性總部，提升總部能力，加強總部管控，優化資源配置，統籌子公司的發展。也就是說，總部做子公司做不了的事情，解決子公司解決不了的問題。

　　現在，中國交建總部明確“六個中心”的定位，即戰略管控中心、資源配置中心、風險控制中心、投融資決策中心、績效評價中心、價值服務中心。總部發揮 “六項職能”，即，戰略管控，職能管理，業務引領、價值服務，商務支撐，平臺支持。成立6個事業部，即，海外事業部，房地產事業部，港航疏浚事業部，路橋軌道交通事業部，裝備制造海洋重工事業部，投資事業部。成立7個區域總部：海西、海南、新疆、華東、東北、西南、西北區域總部。職能部門由16個精簡到13個。

　　這樣一來，我們就改變過去以子公司為單一市場開發主體的傳統做法，構建形成由事業部、區域總部、子公司“三駕馬車”共同驅動的新型發展責任體系，構建形成以職能部門、事業部、區域總部形成“三位一體”協調有序的新型管理責任體系。通過適應性總部建設，最終形成業務管理、要素管理、保障監督的戰略三角管理模型。

　　另外，對子公司的績效考核也在調整。未來中國交建不是簡單定子公司賺多少錢，而是調整到對集團公司作最大貢獻上，服從整個集團公司的戰略發展要求。以前一個分公司完成2億利潤有可能破壞整個集團3億的利潤。這是不符合我們的根本發展的，因此我們要建立新的考核評價機制。

　　同時，中國交建已經全面啟動了干部競爭性選拔、干部交流、干部退出、干部問責4個機制，探索解決企業人才能進不能出、能上不能下的問題，范圍包括子公司及總部部門。

　　《改革內參》：中國交建追求主動式發展的內涵是什么？

　　劉起濤：我們認為，中國轉變經濟發展方式的出路就是發揮市場配置資源的決定性作用，由市場經濟主體去參與配置資源。這樣，中國經濟升級版自然就打造成功了。

　　我們提出，未來中國交建要主動創造市場、影響市場，追求主動式的發展，推動我國經濟體制的改革。

　　十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用。這是這次全會決定提出的一個重大理論觀點。進一步處理好政府和市場關系，實際上就是要處理好在資源配置中市場起決定性作用還是政府起決定性作用這個問題。市場決定資源配置是市場經濟的一般規律，市場經濟本質上就是市場決定資源配置的經濟。健全社會主義市場經濟體制必須遵循這條規律，著力解決市場體系不完善、政府干預過多和監管不到位問題。隨著改革推進，政府主導投資的方式會逐步退出，恰恰為中國交建等優秀企業提供了巨大的發展空間。

　　正在進行的中國城鎮化建設，應該發揮企業的主體作用，政府的作用應該是提供政策、進行監管，而不是去建項目。比如，一個省一個市要建哪些民生工程，要提供哪些公共服務，這是政府需要考慮的事情。而具體到建設民生工程，我的建議是讓有實力的世界一流企業去解決，理論和實踐都證明，市場配置資源是最有效率的形式。

　　中國交建作為產業鏈完整的綜合性龐大企業集團，具備資金、技術及綜合整合資源的能力，能夠為地方的發展提供終極解決方案。換句話說，地方政府沒錢又要發展，中國交建能夠提供完全的解決方案。

　　目前，我們提出“城鎮化一體解決方案”概念，以促進我國的城鎮化建設進程。比如，一個城市建設新區，地方政府完全可以讓中國交建交通基礎設施、城市給排系統，到產業配套、居民就業、民生保障等全流程予以保障。以前由政府主導一個地區的建設，現在都可以讓企業投資（或融資）主導一個地區的建設，政府在后面購買社會服務。這樣，政府就在投資領域退出了，更多精力用于監督管理。這個過程完全是市場化的。在這個過程中，企業得到了發展，地方經濟得到了發展。這時，中國的地方政府就與發達國家的政府差不多了。

　　中國交建“城鎮化一體解決方案”業務在廣東、福建等省已經全面展開。2011年5月投資建設開發汕頭東海岸新城項目，全面負責項目策劃、開發、投融資、建設和經營管理的城市運營商。該項目規劃圍海造地面積20平方公里，規劃定位為粵東區域綜合服務中心、新城市中央商務區、行政文化中心和生態型海岸新城，可帶動產業人口20萬人、容納居住人口30萬人。

　　2012年7月24日，中國交建以380億元投資總額中標珠海市橫琴新區綜合開發項目，負責橫琴新區綜合開發建設和運營。2013年，中國交建參與投資額逾500億元的廣州南沙新區城市開發與建設。另外，福建海西經濟區一攬子投資460億建設項目等，中國交建都在積極推進。

　　在國外，中國交建現在利用中國的發展優勢和經驗，根據自身整合資源的能力，根據所在國（多為亞非等經濟相對欠發達國家）的經濟發展狀況，改變以前只是施工一個項目的經營策略，而是將當地的資源、交通設施建設、城市發展、產業發展等進行整體規劃，幫助這些發展中國家發展經濟。

　　比如，中國交建作為投資主體正在為斯里蘭卡首都吉隆坡吹填出230公頃的土地，建設港口及港口城市，把科倫坡港口城打造成斯里蘭卡中央商務區。該港口城規劃建筑面積520萬平方米，容量為16萬人，項目完工后將創造83000個就業崗位。

　　近期，墨西哥的一個市長建議中國交建到墨西哥建設經濟開發區，項目包括港口、產業園區、交通、城市供電供水等基礎設施建設等。這樣做的好處是，中國某些產業領域的過剩產能轉移過去了，資本走出去了，貿易壁壘消除了，墨西哥發展經濟的問題解決了，完全是多贏的局面。

　　我們的理解，世界一流企業應該在推動當地經濟發展中謀求自身發展，這是中國交建的核心追求。現在，中國交建正在調動全部資源去做這件事。

　　國企改革：體制、機制的核心問題還沒有多少觸動

　　《改革內參》：您對未來國企改革有如何建設性建議？

　　劉起濤：國有企業改革的大方向不錯，做了很多具體成效的改革措施，核心是國企市場化的改革趨：首先是企業上市。上市對企業內部的管理有很大提升，讓企業能夠在世界范圍內參與市場競爭游戲規則的改變。

　　然后是國資委的成立改變了九龍治水的國企管理舊模式。國企能有今天的發展，與國資委對國企的管理體制緊密相關。

　　最后是董事會制度的改革，盡管有很多不足，但改變了國企內部過去一個人說了算的局面，是巨大的進步。

　　但是，國有企業改革與建立現代企業制度的要求還有相當差距，離市場化要求還不足：

　　一、國企改革的體制、機制核心問題還有待進一步突破。比如，對央企的監督管理問題，對企業放權放到什么程度，管理管到什么邊界，需要繼續深化認識。

　　二、出資人對國企治理還處在“選好人”（企業領導人）的階段。央企現在還是一把手負責制，企業核心人物說了算，從治理結構上仍然沒有擺脫人治。

　　三、國企三項機制的改革盡管出臺了很多文件，但是落實不到位。國企三項機制改革不到位會造成干部能上不能下，不合格的人不能開除、不能解雇，給企業（央企）分配工資總額造成企業不能按照市場化水平招聘人才等。

　　現在需要從政府的角度讓國企的體制、機制更加符合市場化的運作。否則，創建世界一流企業的目標難以實現。

　　首先，國企出資人需要對央企目前存在的問題與優勢要有充分了解與理解。這樣，制定的改革政策才有適應性。

　　第二，對100多家中央企業要進行分類管理，按照競爭性企業、壟斷性企業、公益性企業劃分，政府分別制定不同的出資人管理的政策、權力的授予、監管的力度等。

　　第三、央企董事會治理結構要繼續深化改革。國外世界一流企業的董事會和央企的董事會是不一樣的。從國有企業體制改革的角度講，央企的董事會制度還沒有到位。現在國企董事會沒有用人權，央企的用人權還是上級組織部門直接管理。沒有用人權的董事會能發揮的作用畢竟有限。

　　《改革內參》：董事會沒有用人權會造成什么后果？

　　劉起濤：國企出資人怕企業出事就不授于企業董事會用人的權力，不授權等于沒有給企業作為市場競爭主體去配置資源、參與全球競爭應有的條件。

　　《改革內參》：中國企業創建世界一流企業需要什么具體支持？

　　劉起濤：中國企業追求世界一流，一方面必須對國企深化市場化導向的改革，另一方面要有政府強大的支持。歐美日韓大型企業的國際化發展都有政府大量的支持，只不過支持的方式可能和我們有所不同。

　　現在中國企業走出去投資，外匯管理局、發改委、國資委、財政部等政府部門管的事情很多，比如項目怎么樣報備、怎么樣審批、怎么樣監管都是問題。有的部門認為管也出事，不管更出事，索性就不批了。有的部門研究了半天，一批批半年，就貽誤最佳時機了。這當然影響企業追求世界一流。

　　我建議，有關部門有精力去管企業每一件具體的事，還不如把企業的體制機制建設好，控制住企業的決策風險，而不是控制企業走出去。現在，很多企業對外投資把給管理部門上報的材料寫得很好經過了很多部門的審批，該走的程序全走過了，結果是投資虧損了，企業領導人啥責任也沒有。另外，有些走出去的企業素質不到位，已經對中國企業整體形象造成很大影響，但是我們也沒有約束機制。

   　　（本文章摘自《改革內參》）