從2005年被國資委選為規范董事會建設試點單位，到不久前再次成為新一輪國企“四項改革”試點企業之一，開展董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點工作，新興際華集團走過了近10個年頭。

　　在這近10年里，新興際華集團以中國特色現代企業制度鋪就了快速發展的“新興之路”———近些年，新興際華國資保值增值率都在110%以上，EVA（經濟增加值）年增長都在30%以上，央企排名從百名外提升至前40名；2013年，營業收入2016億元，利潤43.8億元，實現了“雙十”增長；在7月公布的2014年全球500強榜單中，新興際華集團位列第365位，較去年位次提升41位，成為第一家從軍隊中走出的世界500強企業。

　　在新興際華董事會秘書、新聞發言人徐建華看來，是這兩次改革試點讓新興際華得到了飛速發展，不斷把經驗和收獲根植于二三級企業，才使此次董事會改革試點開展具有了根深蒂固的基礎。

　　“三智共融”和“三馬共駕”

　　作為一個老牌國企，新興際華成功走出了一條軍需企業集團轉型升級的“新興之路”。

　　自2005年以來，新興際華集團作為首批董事會試點中央企業，致力于以規范董事會建設為核心，推動中國特色現代國有企業制度建設，推進外董、內董、職董“三智共融”和董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”，實現了黨組織政治核心作用、職工民主管理體系和公司法人治理結構運轉“三個有效”。

　　外董作用有效發揮取決于體制結構。新興際華董事會由9人組成，其中外董為5人，這種外董超半數的配置，有效杜絕了“內部人控制”的可能。為進一步發揮外部董事“經營上的老師、決策上的專家、溝通上的橋梁”地位、作用，新興際華創新實行了外董“一票緩決制”——所有議案只要有1名外董反對就暫緩上董事會表決。新興際華集團有限公司董事長劉明忠認為，“一票緩決制”最大限度地給每一名決策者留下了重新審慎觀察、思考、論證的時間、空間，能促使其靜下心來傾聽多方面的意見，細細斟酌，真正做到“好”事多“磨”，將風險降到最低。

　　近年來，新興際華董事會決策批準投資項目74個，32個正開工，33個已建成，培育20多個經濟增長點，實現了從“規模速度型”增長轉向“質量效益型”增長；另外9個因形勢變化而不宜放行的投資項目和議案還通過董事會與經理層在實施過程中的互動得以中止，避免投資風險超過10億元。

　　“前不久，我們剛剛否決了一個7億元的服裝投資項目，將原本用于擴大產能的錢，改投在渠道品牌上。這是集團幾位外部董事在深入調研了十余家企業后提出的‘必須從低端制造業向制造服務業轉變’的意見，在外董立主下轉變了投向。”劉明忠表示。

　　“相馬”靠市場“賽馬”有良方

　　人才是企業創新發展的原動力。在新興際華集團內部流行一句話：“相馬”要靠市場，“賽馬”也有良方。

　　自2006年以來，新興際華集團公司打開大門，面向社會公開招聘，同時制定的破格晉升制度，讓一些德才兼備的年輕人坐上了成長“直通車”。

　　在新興際華總部，62名管理人員中有54名來自企業系統外，外招比例超過87%，14名中層干部中有12名來自集團外部，外招比例達到85%，其中既有不同所有制企業的人員，也有政府官員；在板塊和成員企業領導人員中也有數十人外聘自社會，以“外部市場化”推進“五湖四海選賢任能”。

　　在中央企業，“能上”容易，“能下”不易。但劉明忠“卻不信這個邪”。為打破機關工作就是“鐵飯碗”的固有觀念，新興際華還推進“內部市場化”，實行“站起來，再坐下”，全員競聘上崗。2013年底，員工總量占新興際華70%的最大業務板塊———際華集團股份公司部門負責人內部市場化選拔，“洗牌率”超過60.3%，落聘率達到13.6%。近年來，各級企業負責人中有22人遭此“不幸”。集團核心板塊新興鑄管股份公司雖然在同行業中業績排名前兩位，但因未完成與集團簽訂的《年度經濟責任書》剛性目標，其班子年薪同比降低1/3。

　　為進一步激活這筆寶貴人力資源，劉明忠表示，集團董事會和黨委已經明確下放用人自主權，集團只負責四大板塊董事、監事、黨組織負責人和所有成員企業總會計師任免，將各企業經理層選聘權都下放給其董事會。“專業的事就要交給專業的人來做，新興際華在選人、用人上，向來是以‘市場’作為衡量標準的。”新興際華集團總經理沙鳴告訴記者。

　　（本文章摘自9月2日《人民政協報》）