從國防科技工業(yè)技術力量最弱、產(chǎn)業(yè)基礎最薄、虧損最嚴重的軍工集團，到市場化程度最高、經(jīng)濟實力最強、民品規(guī)模最大的軍工集團，16年時間，中國兵器裝備集團公司實現(xiàn)了歷史性跨越。在經(jīng)濟下行壓力加大的2014年，集團發(fā)展又躍上了一個新的臺階——營業(yè)收入首次突破4000億元，達4259.76億元，同比增長17.75%。集團在世界企業(yè)500強排名中躍升40位，提升至169位。

“加快轉(zhuǎn)型升級、做強做優(yōu)，是我們打造具有國際競爭力的軍民結(jié)合型企業(yè)集團的根本路徑，是實現(xiàn)科學發(fā)展的必然選擇。”兵裝集團公司董事長、黨組書記唐登杰告訴記者。

迸發(fā)活力，創(chuàng)新驅(qū)動力量大

“一流企業(yè)做品牌，二流企業(yè)做技術，三流企業(yè)做產(chǎn)品”，這一說法生動地道出了品牌對于一個企業(yè)的作用。

兵裝集團成員企業(yè)長安汽車用30年時間實現(xiàn)自主品牌突破1000萬輛，是目前中國汽車行業(yè)用時最短的。現(xiàn)在，每天有8500多位用戶選擇長安汽車。

保變電氣是兵裝集團的另一成員，經(jīng)過50多年發(fā)展，已成為特高壓變壓器世界領先、核電變壓器中國最強的輸變電裝備研發(fā)制造基地。其產(chǎn)品成功服務于三峽水電、西電東送、特高壓交直流電網(wǎng)等多項國家重點工程，出口美國、加拿大等40多個國家和地區(qū)。

成績的背后，是兵裝集團上下對于創(chuàng)新的不懈追求。長安1984年進入汽車行業(yè)，在發(fā)展過程中，長安人認識到：控股權(quán)不等于控制權(quán)，利潤分配不等于利益分配，核心技術買不來、換不來、抄不來。因此長安確定了“以我為主、自主開發(fā)”的自主創(chuàng)新漸進式升級的發(fā)展之路，被國務院發(fā)展研究中心命名為“長安模式”，被中組部列為24個科學發(fā)展案例之一。

今年5月，保變電氣為美國太平洋能源公司自主研制的400兆伏安/345千伏移相變壓器通過全部試驗項目考核，該產(chǎn)品的研發(fā)成功填補了行業(yè)空白，進一步鞏固了公司高端移相變壓器的世界領先地位。

兵裝集團公司大力實施品牌戰(zhàn)略，著力加強品牌建設與管理，不斷完善集團公司品牌構(gòu)架，成功培育出了長安汽車、天威輸變電、嘉陵摩托、建設摩托、光明玻璃等眾多知名品牌，品牌溢價能力穩(wěn)步提高，有力地推動集團公司向發(fā)展中高端水平邁進。

砥礪使命，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型向縱深

“集團成立至今，實現(xiàn)了由求生存向求發(fā)展的歷史性轉(zhuǎn)變和由小到大的重大跨越，目前正處于轉(zhuǎn)型升級、做強做優(yōu)的關鍵階段。”唐登杰說。

結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型很重要的一環(huán)就是加大科技投入，激發(fā)創(chuàng)新的內(nèi)生動力。資料顯示：集團2014年科技投入占比4.6%，其中研發(fā)投入占比2.64%，較上年度分別增長20.6%和40%，在主導產(chǎn)業(yè)技術領域突破了近60項核心關鍵技術和前沿技術，推出了30多個系列重點新產(chǎn)品。

在做強主導產(chǎn)業(yè)上，兵裝集團著力構(gòu)建先進軍工和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，促進優(yōu)勢資源向關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域聚集，特種產(chǎn)品、汽車等主導產(chǎn)業(yè)控制力、影響力和帶動力不斷增強，為保增長奠定了堅實基礎。

今年3月，兵裝集團發(fā)布了面向未來10年的新能源戰(zhàn)略，以純電驅(qū)動為主線，同步發(fā)展插電式混合動力及純電動兩大技術平臺，力爭通過10年累計投入180億元，推出34款產(chǎn)品，打造國際先進、國內(nèi)一流的新能源汽車企業(yè)。

在長安汽車副總裁李偉的眼中，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型意味著中國汽車要在新能源領域以及智能化和移動互聯(lián)汽車領域打造超出消費者預期的經(jīng)典產(chǎn)品。

據(jù)悉，長安汽車要在2025年實現(xiàn)汽車全自動駕駛，純電動續(xù)駛里程400公里，插電式混合動力續(xù)航里程100公里。

“鑒于我國光伏企業(yè)普遍陷于困境，兵裝集團果斷實施輸變電產(chǎn)業(yè)和新能源產(chǎn)業(yè)的風險隔離、加快新能源產(chǎn)業(yè)重組等有效措施，使旗下的企業(yè)度過了寒冬。”保變電氣董事長薛桓說，目前保變電氣總市值達182.38億元，是2014年最低點52.59億元的3.48倍，價值創(chuàng)造能力不斷提升。

凝聚共識，改革攻堅辦法多

為了凝聚最大的改革共識，兵裝集團著力推動管理體制機制創(chuàng)新，黨建工作成績突出。

長安汽車公司下屬三家中外合資企業(yè)，分別是長安福特、長安福特馬自達、長安鈴木。3家中外合資企業(yè)，員工2.7萬人，其中近千名外籍員工來自20多個國家和地區(qū)。

在合資企業(yè)成立之初，一線黨員很少，長安汽車即大力實施“種子工程”，把總部職能部門的優(yōu)秀黨員選派到合資企業(yè)的采購、物流、制造、質(zhì)量等重要部門，黨員像一粒粒“種子”扎根于生產(chǎn)經(jīng)營關鍵崗位，凝聚周圍黨員群眾。

在合資企業(yè)，黨組織要有話語權(quán)，必須要有一支過硬的黨員隊伍。圍繞“把黨員培養(yǎng)成骨干、把骨干培養(yǎng)成黨員”的目標，3家合資企業(yè)分別制定了《“雙培養(yǎng)”實施辦法》，把普通黨員推到生產(chǎn)經(jīng)營前沿，把他們培養(yǎng)成為技術、管理、銷售等方面的骨干人才，同時把生產(chǎn)骨干、工作標兵等吸引到黨組織周圍，并逐步發(fā)展為黨員。

長安汽車努力推動黨建品牌與企業(yè)品牌同步發(fā)展。長安鈴木黨委對企業(yè)員工包括外籍員工深入開展“冬送溫暖、夏送清涼、節(jié)送慰問、難送幫扶、病送關懷”的“五送”活動，深得員工好評；長安福特馬自達黨委支持員工“自助文體協(xié)會”，讓中外員工在活動中尋找知音、收獲健康、舒緩壓力，廣受中外員工喜愛。“這些活動在不知不覺中增強企業(yè)軟實力，也許這就是中國快速發(fā)展的奧秘。”對于這些黨建品牌活動，長安福特馬自達美籍業(yè)務副總裁法拉利·路易斯·安東尼高度認可。

（本文章摘自6月1日《光明日報》）