如今，“互聯網+”已經成為中國經濟各行業的熱門詞語，并逐漸從概念走向實踐。但對于一些傳統國企來說，如何擁護“互聯網+”這朵帶刺的玫瑰，則顯得有些糾結。原因在于互聯網模式允許并鼓勵不斷嘗試，國企則囿于大體量、重包袱，對試驗的風險極為敏感。

國企如何插上“互聯網+”的翅膀，這需要主動轉型的勇氣，需要認清風險、防控風險的智慧，更需要國企內部上下一心的執行力。

為我所用 加出優勢

提起國企長虹集團的董事長趙勇，他在業內如今有了一個新稱號：趙布斯。這不僅是因為他在新品發布會上喜歡穿T恤，更源于他管理下的長虹集團正將“擁抱互聯網”內化為發展的行動力。

首款三網融合智能電視CHiQ電視、能識別兒童有沒有踢被子而智能調節溫度的空調、能監測食物保質期和新鮮度的云圖像識別智能冰箱……自去年以來，長虹集團新產品不斷問世，讓外界對這家老牌家電國企刮目相看。而這些產品的“操盤手”，是一個由“80”后主打的研發團隊。

年輕人和新產品，趙勇理解的“互聯網+”，更注重其與企業優勢的結合，為我所用。長虹的這種優勢，主要體現在傳統硬件制造、網絡信息服務等方面，這讓其在探索智能化、互聯網化和協同化的轉型上走得更加平穩。

當然，也有在互聯網轉型方面走得另類的國企，格力集團就是其中一個。

隨著消費者消費習慣的變化，格力集團也在尋求用“互聯網+”尋找消費痛點，提供個性化服務。無論是高調進入被譽為互聯網入口的智能手機，董明珠親自出鏡擔任顏值擔當；還是聯手電商京東，向更多的農村網點滲透，格力近年來在互聯網領域不斷掀起風浪。

需要指出的是，格力對互聯網的擁護看似激情，在實際布局上卻顯得相當謹慎。董明珠不止一次在公開講話中闡明互聯網的“工具性”地位。她曾說，“我認為互聯網就是一個工具，沒有實體經濟，工具有什么用？”

因此，格力面對互聯網時，更多地將其運用在構建智能家居生態系統上。按照董明珠的說法，根據這個主系統，格力才研發了基于互動平臺功能的智能手機。

創新思維 融合發展

當前，“互聯網＋”正在重塑經濟社會發展新形態、新業態，越來越多的國企意識到，國企改革不僅要在科技創新上發力，更要在制度創新、管理創新和模式創新上做文章。

互聯網思維本質是互動、聯接、開放。對于大多數國企來說，就是要用互聯網思維改變一些傳統的、阻礙企業發展的體制機制，重構企業的產業空間和業態布局，最終實現融合發展。

從目前的情況來看，相關的實踐已經取得了一些成效。一些傳統鋼鐵國企，通過“觸網”，和深諳互聯網經營的民營資本建立合資公司，擴大了自身的市場份額。一些出版傳媒國企，通過業態創新，能小則小，能大則大，小的有特色，大的形成以現代大型書城為主力業態的文化消費綜合體，以大融合實現了大跨越。

但是，要想讓互聯網思維真正發揮最大效能，仍需有幾點工作要做。

例如，如何以資產證券化為重點，推進國企股權的多元化。目前來看，一些傳統國企，還未充分利用互聯網金融、資本市場等手段，推進國企增資擴股和資產整合。下一步，應鼓勵這些國企引入戰略投資者，積極探索國有企業改制上市、資產并購。

例如，相關國企還應以智能互聯等新產業、新技術為重點，積極拓展自身發展空間。在上海，國資委系統八成以上的國有資本，集中在和互聯網思維息息相關的戰略性新興產業、先進制造業和現代服務業。在重慶，八成以上的國有資本集中在先進裝備制造業。在天津，國有資本正向現代制造業、現代物流、金融等現代服務業集中。天津提出，到2017年，九成的國有資本要集中在這些重要行業。可見，“互聯網+”正在對全國的相關國有企業進行整個生產領域、流通領域和銷售領域的深度融合和改造。

例如，國企還應探索高效的管理體系，以適應“互聯網+”帶來的變革。上海對此提出了市場化選聘、契約化管理；江西則提出分層管理、任期管理；山西提出董事會管理，經理層選聘……這些都是將管理和運營分開的積極嘗試。

當然，還有一些更深入的問題，如涉及國有資本如何管理、政府如何充分放權等問題，仍有待更多有識之士求解。

本文摘自：《人民日報海外版》