統(tǒng)計顯示，國電集團控股企業(yè)河北衡豐發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡稱衡豐公司）十幾年來一直保持較強盈利能力。特別是2008年以來，在全國火電行業(yè)普遍虧損的困境下，衡豐公司依然盈利情況良好，千瓦盈利能力從2010年的200元提升至2015年的610元，在區(qū)域?qū)?biāo)電廠中名列前茅。其中，2014年和2015年，公司利潤連續(xù)兩年突破4億元，成功實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，并榮獲“全國文明單位”“全國模范勞動關(guān)系和諧企業(yè)”，國電集團“十大突出貢獻先進集體”“企業(yè)文化建設(shè)示范基地”等榮譽稱號。

一個裝機容量只有66萬千瓦的發(fā)電企業(yè)是如何保持始終盈利，且年利潤不斷攀升的？日前，記者走進衡豐公司，探尋持續(xù)盈利背后的故事。

倒逼出來的精益管理

同所有火力發(fā)電企業(yè)一樣，2008年以來，衡豐公司也面臨著不小的困境：電量增長放緩，煤炭價格大幅波動，環(huán)保排放標(biāo)準(zhǔn)不斷升級，電源結(jié)構(gòu)多元化……同時，作為運營多年的老廠，公司設(shè)備整體老化、部分技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)相對落后，員工求穩(wěn)思想較重，觀念趨于保守。

面對嚴(yán)峻的形勢，衡豐公司感受到了前所未有的壓力，而隨著區(qū)域內(nèi)大容量、高參數(shù)機組相繼投產(chǎn)，“生于憂患，死于安樂”的緊迫感與危機感也愈發(fā)強烈。

經(jīng)過學(xué)習(xí)調(diào)研，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達成共識：不搞急功近利的花架子，而要以企業(yè)核心管理為抓手，向管理要效益。為此，公司引入精益管理，挖掘生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的潛力，以內(nèi)涵式增長全方位打造企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。

精益管理起源于日本豐田，內(nèi)涵是通過“精”達到“益”，要求企業(yè)運用精益思想，以最少的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的價值。公司總經(jīng)理、黨委副書記石新柱如此闡釋引入精益管理的初衷：“電力產(chǎn)品的同一性與單一性，決定了電力企業(yè)多半只能靠低成本取勝，因此，如何以并不占優(yōu)勢的裝機總量培育市場競爭優(yōu)勢，始終是我們堅持管理創(chuàng)新，不斷摸索完善管理模式的原動力。”

傳統(tǒng)管理模式的變革，往往被稱為企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”，其難度可想而知。在2010年之前，衡豐從管理層到員工，都不知精益管理為何物，其中的很多方法論和工具，比如Kaizen、SGA、SDA，更是讓人摸不著頭腦。

不懂不要緊，加強學(xué)習(xí)就好。衡豐管理層暗下決心，不僅要把精益管理的內(nèi)涵摸透，而且要發(fā)揮每一個人的積極性，推動精益管理理念落地。

為此，衡豐公司將目光聚焦企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素：企業(yè)創(chuàng)造價值的主要來源是電量，企業(yè)消費的主要成本是電煤，企業(yè)創(chuàng)造價值的責(zé)任主體是員工，創(chuàng)造價值的根本和基礎(chǔ)是安全運營……

結(jié)合電力行業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)、運、銷為一體，且在瞬間完成的特點，衡豐在全面審視企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對公司生產(chǎn)運營模式和價值流進行深入分析、深刻自省，確立了“消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改善、精益求精”的精益管理理念和“質(zhì)量最優(yōu)、成本最低、效益最大”的精益管理價值觀。同時，倡導(dǎo)“擔(dān)當(dāng)有為”的責(zé)任感和“整體最優(yōu)”的目標(biāo)追求，引導(dǎo)員工以挑剔的目光審視生產(chǎn)經(jīng)營管理流程所有不增值環(huán)節(jié)、所有無效勞動，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置、持續(xù)改進工作方式方法，千方百計增收節(jié)支。

“管理”出的企業(yè)活力

什么是KPI體系？

對于這個在全行業(yè)內(nèi)都略顯陌生的詞匯，如今在衡豐，幾乎每位員工都可以隨口給出準(zhǔn)確的解釋——這是衡豐引入的精益管理中的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”體系，即結(jié)合對標(biāo)體系，將發(fā)電量、經(jīng)濟指標(biāo)、績效管理等重點任務(wù)細化分解，人人有指標(biāo)、個個有任務(wù)，指標(biāo)落實逐級控制，堅持時時跟蹤問效、每月督查考核。

伴隨著精益管理理念的深入推進，技能開發(fā)活動(SDA)、小組改善活動（SGA）、持續(xù)改善活動（Kaizen）、可視化管理等精益管理的方法和手段，正在從專業(yè)的理論知識逐漸轉(zhuǎn)化為深入人心的日常行動。

精益管理實施以來，各部門都取得了實效。發(fā)電部利用循環(huán)水小聯(lián)絡(luò)管路，實現(xiàn)循環(huán)水泵緊跟主機停運，降低了循環(huán)水泵耗電；物資管理部面對物資供應(yīng)中浪費與供應(yīng)不及時等問題，創(chuàng)新工作思維，主動與周邊電廠和企業(yè)溝通，建立起針對閑置廢舊設(shè)備物資的網(wǎng)上交流平臺，不僅盤活了閑置資產(chǎn)，還有效減少了庫存物資儲備；財務(wù)部門積極推進資本管理SGA項目等，為企業(yè)挖潛增效作出了積極貢獻……

如今，衡豐公司早已將精益理念全面滲透到生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。僅就成本大戶——電煤一項來說，公司緊緊牽住燃料管理保量控價“牛鼻子”，積極科學(xué)研判煤炭市場變化趨勢，動態(tài)調(diào)控來煤結(jié)構(gòu)，降低采購成本。2015年，公司入廠標(biāo)煤單價為377.07元/噸，在7家對標(biāo)電廠中排名第一，比平均水平低23.11元/噸。

在此基礎(chǔ)上，公司又對五大類、十幾種，不同產(chǎn)地、不同成分的來煤進行上百次燃燒摻配試驗，摸索出一套適合衡豐實際的燃煤摻燒數(shù)學(xué)模型，積極尋求性價比最高的經(jīng)濟煤種，確定最佳摻配方案，并作為燃煤采購的主要依據(jù)。2015年，公司摻燒經(jīng)濟煤種57.52萬噸，摻燒比例38%，降低燃料成本2059萬元。

當(dāng)精益成為企業(yè)文化

“整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)”，10個字，改變的不僅是企業(yè)的文化理念，更是員工的工作作風(fēng)。

記者在衡豐生產(chǎn)現(xiàn)場看到，設(shè)備標(biāo)識清晰明確，作業(yè)區(qū)域明亮?xí)惩ǎB部門班組工作學(xué)習(xí)環(huán)境都非常整潔。文件柜里一排排資料盒，分門別類用彩色鏈接標(biāo)記；倉庫物資管理也極為精細，考究得有如藝術(shù)展臺；打開工具箱，扳手、鉆頭等各種型號工具井井有條……

這一切的背后，是精益管理帶來的員工素養(yǎng)的提升。

不同于傳統(tǒng)的合理化建議，持續(xù)改善活動（Kaizen）講求的是由員工自己提出，并且由自己或和部門同事共同完成。這一理念不僅讓每一位員工都成為發(fā)現(xiàn)問題并提出合理化建議的“最強大腦”，而且大大提升了員工們“管理自己”的動力。公司在網(wǎng)頁上開發(fā)了“持續(xù)改善”專欄，員工可隨時提出填報改善建議、成果，公司隨時接收、統(tǒng)計整理和表彰獎勵。同時，衡豐還精選編印出版《優(yōu)秀持續(xù)改善Kaizen匯編》，為員工的思考、行動“著書立傳”，在員工中引起熱烈反響。

電氣實驗班唐行英，提出將各個保護柜出口壓板按不同功能涂成不同顏色，明顯減少了誤操作幾率；發(fā)電部機長耿宗魁，研究制作出各時間段“氧量表”參考值，測算精確到1MW負荷調(diào)節(jié)范圍，使氧量合格率提升至99%以上；鍋爐管閥班劉鐵成，針對脫硝催化劑模塊間隙太小，抽取有難度的問題，研究制作專用提取工具，大幅提高了工作效率……如今，持續(xù)改善，精益求精，止于至善，已成為衡豐人自覺的行為習(xí)慣。“今天你Kaizen了嗎”更成為衡豐人常常掛在嘴邊的一句特殊問候。統(tǒng)計顯示，僅2015年，衡豐公司就提出持續(xù)改善(Kaizen)項目19015項，實施率100%。

從點滴做起，把以往不屑一顧的“微利”深入挖掘，把丁點的浪費當(dāng)成“病灶”徹底根除，把價值創(chuàng)造發(fā)揮到極致……精益管理文化正在成為衡豐高效運轉(zhuǎn)的動力之源。

       本文摘自：《經(jīng)濟日報》