“過去，很多投資項目的審批決策權都在總部，有時一個流程就得走一個月。現在，原本由總部決策的70多個事項授權給了我們子公司董事會，我們的責任重了，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業務也取得了突破。”說起國家開發投資公司今年初啟動的分類授權改革，國投電力控股公司總經理黃昭滬表示。

建立有效體制機制，從“管資產”向“管資本”轉變，是新一輪國企改革的核心之一。過去，國投公司決策權多集中在總部，對子公司管得過多過細，使其活力不足。對此，公司今年初將所有子公司根據不同實際情況，劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。在作為充分授權改革試點的國投電力，總部除保留體現股東權責、有外部監管要求的事項外，將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等權利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體，活力得以有效釋放。

像分類授權這樣的重大改革，近年來在國投還有不少。2014年7月被國務院國資委確定為國有資本投資公司試點以來，國投先行先試，努力探索國有資本投資公司功能定位、體制機制和運營模式等重大課題。

——調整業務結構，服務國家戰略，加快轉型升級。

“國投原有業務比較傳統，電力、煤炭、港口業務比重較大，前瞻性戰略性產業發展不足。”國投公司副總裁施洪祥說，近兩年國投梳理調整現有業務，重點發展基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融等服務業和國際業務，推動國有資本向“命脈”和民生領域集中。

優化存量，做優基礎產業。比如，電力領域，將重點轉向發展水電、風電、光伏等清潔能源，停止布局在建項目以外新的火電項目；同時加快開發海外業務，投資建設印尼火電項目，投資收購西班牙一家風電企業。

開發增量，創新發展前瞻性、戰略性產業。重組中國高新和國投高科，推進專業化投資管理；發起設立國投先進制造產業投資基金；設立國投科技成果轉化創業投資基金，服務10個民口國家科技重大專項項目。

——重塑總部職能，“小總部、大產業”格局初步形成。

近兩年，國投明確了“小總部、大產業”的目標，著力解決以往總部職能管理越位、缺位、不到位等問題。改革之后，總部主要通過公司治理機制，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。

“國投本身就是改革的產物。對國投來說，改革創新就是企業發展的生命線！”國投公司董事長王會生表示。

本文摘自：《人民日報》