混合所有制改革該怎么推進？怎么在調動市場積極性的同時實現國有資本的保值增值？這些問題是國企改革的難點之一。

近年來，組建于1998年的首旅集團在混改方面作出了有益的探索。在2014年8月被列為北京市首批“深化董事會建設、完善現代企業制度改革”試點單位后，首旅集團跨境并購了如家酒店集團，并在混合所有制改革、建立現代企業制度、國有產權流轉試點等改革實踐中動作頻頻。

處于充分競爭領域的地方國企該怎么推進改革？首旅集團在各項改革政策及其配套方面的探索，給下一步的地方國企改革提供了新的注解和路徑參考。

跨境并購如家，引入市場化機制

許多以前不了解首旅集團的人，對這家深耕旅游領域的國企的認識，多半來自其對如家酒店集團的收購。

今年4月1日，如家酒店集團與首旅酒店集團的境外全資子公司完成合并，這意味著，這家著名的酒店集團正式成為首旅酒店控股的子公司，而這場時間跨度近一年、總交易金額約110億元的跨境交易基本完成。

根據首旅集團的官方說法，選擇收購如家酒店集團，主要是看中了如家的品牌影響力和網絡資源優勢、國際化視野以及完全市場化的經營機制。在首旅集團的管理者眼中，這項收購符合國企改革的方向和首旅集團的發展需求。然而，這項收購的難度也非常大，首旅集團總經理劉毅介紹，收購涉及如家酒店集團從美國納斯達克退市，因此各個交易環節都比較復雜，無論是購買股份和資產，還是進行股權投資，對換股資格和資金投入的審批都非常復雜。最終，首旅集團以現金購買加跨境換股的方式成功并購如家酒店集團。

并購完成后，原如家酒店集團大股東攜程成為首旅酒店集團的第二大股東，這促進了首旅酒店集團市場化經營機制的轉換，放大國有資本的功能，實現了各種所有制取長補短、相互融合共同發展的目標。

此后，首旅集團還按照市場化原則，進行了完善法人治理結構和激勵約束機制，強化員工的信心。在首旅集團的交通服務板塊中，旗下的首汽集團集汽車運營、汽車租賃、汽車銷售和維修服務、汽車油品供應于一體。近年來，首汽集團引入市場機制，打造網絡信息平臺，以輕、重資產相結合的方式大力發展汽車租賃業務，形成了首汽租車、首汽約車、Gofun新能源分時租賃三大業務板塊。

值得一提的是，在移動出行領域中，首汽集團嘗試在首汽租車引入了股權激勵機制。這不僅實現了股權的多樣化，而且在資本市場讓公司的核心團隊獲得認可和回報，讓他們對公司的未來更有信心。首汽約車、Gofun新能源分時租賃也將在下一輪次的融資中引入股權激勵。

“這對首汽未來的發展起到非常積極的推動作用，同時在國有企業層面去探索新的機制，也起到試點和示范作用。”劉毅說。

“專業委員會不通過，無法提交董事會審議”

在對如家酒店集團的并購中，首旅集團作出決策的并不是董事長或總經理等領導者，而是由包括6名外部董事在內的董事會商議，并且經過專業委員會通過之后，才作出決策。

這也是首旅集團在以深化董事會改革為核心的現代企業治理中的一項探索。董事會建設改革工作，在北京市國資委的主導下，首旅集團董事會成員由9名擴展為11名，形成了由5名內部董事、6名外部董事組成的較大規模的董事會。在新董事會下，設有5個專業委員會，分別負責集團層面的提名、審計、考核薪酬、戰略投資、預算風控工作，除提名委員會，其他4個專委會的主任委員均由外部董事擔任。

據劉毅介紹，因為首旅集團的主營業務處于完全競爭領域，所以每一項投資都非常重要，因此更加需要專業委員會的把關意見。而董事會下設的專業委員會組成人員，則大多由旅游和資本市場相關的高校教授、業內專家組成。

“不僅是流程，在管理理念上也必須經過專業委員會的把關。集團現在是總經理辦公會通過的事項，首先要通過專業委員會，專業委員會不通過，就無法提交董事會審議，這個議項就會被打回來，繼續研究完善。” 劉毅說。

他還提到，在整個集團的決策過程中，專業委員會既是董事會決策前的參謀和議事機構，也是各項投資決策的把關人，因此集團董事會非常尊重專委會的意見。

此外，按照“資本運營上移，實體經營下移”的原則，首旅集團還打造了“由同級董事會與經理層對接，上一級經理層對接下一級董事會”的新運營管控鏈條，建立了向所屬企業委派責任董事的工作機制，使集團的意志通過派出董事來實現，將集團的管控模式由“運營型”調整為“戰略型”，逐步實現由“管理”向“治理”的轉變。

總結近兩年深化董事會建設改革的經驗，劉毅認為董事會試點改革成效有三：一是進一步健全規范了董事會的組織制度;二是進一步完善強化了董事會的決策職能；三是進一步激發并提升了董事會的工作活力。

改革很難單項推進

“國企發展到這一步，如果沒有大刀闊斧的改革，也就不會進步，就不符合新常態下中央提出的供給側結構性改革的要求。”首旅集團黨委書記、董事長段強在接受記者采訪時表示。

他認為，改革很難單項推進，必須相互配套方可發揮效力。“比如你想改革治理結構，先推董事會改革的試點，這項改革之后，馬上就是產權流轉改革，之后需要解決國資定位的問題。”段強說，在混合所有制改革推進之后，馬上要跟進、配套的就是薪酬制度市場化的改革。

他強調，國企內部的改革措施必須是系統的、配套的、完整的才有意義，唯有如此，才能發揮國企改革的巨大潛力。改革措施的配套在首旅集團開展的國有產權流轉試點中體現得尤為明顯。2015年7月，為促進國有企業產權流轉，提高國有資本的配置效率，北京市國資委將產權登記、國有產權轉讓含集團內部實施資產重組的協議轉讓、產權置換、無償劃撥、以及3億元以下的資產評估備案、上市公司股權管理的權限下放給首旅集團。這也就意味著，肩負著北京市國資委賦予的產權流轉審批職責的首旅集團將“放權但不免責”，成為產權管理的第一責任人。

試點至今，首旅集團在北京市國資委的授權范圍內，經履行集團內部審核程序后共審核通過產權流轉事項82個，資產評估及轉讓項目涉及金額近150億元。試點為集團內部資產重組及國有產權置換開辟了快捷通道，項目審批周期比之前平均縮短了近7成。

在國有產權流轉審批的權力下放之后，首旅集團擁有了更多的自主權，例如集團子公司之間的股權劃撥只需董事會審批即可。而這些產權劃撥的審批，始終都需要更加謹慎、科學的決策，這給首旅集團的決策層和執行層提出了更多挑戰。

對此，在深化董事會建設改革中，首旅集團在董事會下設了5個專委會，在總經理辦公會下設9個專委會，作為決策議事輔助機構。正是這些董事會制度改革后的機構，審批了產權流轉事項。對此，首旅集團內部總結認為，這一年多的國有產權流轉試點不僅釋放了活力和效益，而且促進了制度的規范落實，達到了“放得開、管得住”的目標。

本文摘自：《中國青年報》