7月18日，中糧集團與中紡集團啟動戰略重組，中紡整體并入中糧成為中糧全資子公司，中糧向國際大糧商目標再邁一步。同日，中糧國有資本投資公司改革試點方案公布。

此次重組是中糧整合國家糧油行業資源又一關鍵舉措。

中糧中紡同處農糧行業，糧油業務國內市場規模分列第一和第三。重組后，中糧國內油脂加工產能將達2400萬噸，整體市場份額提升至18%，成為國內第一，位居全球油脂加工企業產能前列。重組后的棉花業務產業鏈條，占據全球近10%市場份額。雙方覆蓋全球主要產區和銷區的經營網絡對接，將進一步完善中糧全球布局，在糧油領域具備更強的上游掌控能力、物流保障能力、綜合加工能力和市場覆蓋能力，有利于充分利用“兩個市場，兩種資源”服務國家糧食安全。

重組中紡是中糧作為國有資本投資公司改革試點企業的重要內容。歷時一年時間，中糧系統地完成了《國有資本投資公司改革方案》等重大政策配套，將成為突出糧油食品主業、整合資產、打造保障國家糧食安全和食品安全的主體，成為我國農糧食品領域的國有資本投資平臺、資源整合平臺和海外投資平臺，在國有資本布局結構調整和供給側結構性改革中發揮帶動作用。

中糧黨組書記、董事長趙雙連表示：“中糧承擔保障國家糧食安全、食品安全任務，為國家掌控糧源，培育國際性的產業競爭力。”

放權帶來體制機制轉變

作為首批國有資本投資公司改革試點的企業之一，中糧改革的方向是將集團改組成為國有資本投資公司。

國資委《關于中糧集團有限公司有關授權事項的復函》（以下簡稱“《復函》”）中指出，資產監管機構向國有資本投資公司授權是試點工作的重要內容，國資委在推進自身職能轉變過程中，逐步把部分出資人的權利，授權國有資本投資公司行使,將依法應由企業自主經營決策的事項歸位于企業。在中糧集團的改革試點中，國資委還將停止延伸監管，只監管到資本投資運營公司層級，不再對投資運營公司下屬的出資企業進行延伸監管。《復函》中明確指出，將延伸到子企業的管理事項原則上歸位于一級企業。作為出資人代表，國資委向中糧集團進行了18項授權，涉及資產配置、薪酬分配、市場化用人、體制改革等方面。

改革中，所有權、經營權進行了徹底的分離。國資委將不再干預企業的戰略和投資計劃，將中長期發展戰略決策權授給了國有資本投資公司。中糧集團可自主決定5年發展規劃和年度投資計劃。中長期發展戰略和規劃報國資委備案后實施。董事會可以在已批準的主業范圍以外，確定1至3個新業務領域，經國資委備案后在投資管理上視同主業對待，根據其發展情況申請將其調整為主業。

國資委將一系列的資產處置權授給了中糧集團，其中包括：公司內部企業之間的產權無償劃轉；通過產權市場轉讓國有產權，子企業增資，公司及子企業重大資產處置事項；在法律法規和國資監管規章規定的比例或數量范圍內，增減持上市公司股份事項；不涉及控股權變動的情況下，上市公司股份的協議受讓。

資產配置權的進一步下放，將給國有資本投資公司作為改革主體，發揮資本的流動性，有效配置資產，實施國有資本有進有退帶來更加廣闊的空間，有助于國有資本投資公司真正成為國有資本布局調整的重要平臺。

在經理層的市場化選聘、考核和薪酬權上，中糧集團被授予了更加充分的自主權：可以根據國家有關規定和國資考核導向，對經理層實施個性化考核；市場化選聘的職業經理人實施市場化薪酬分配機制，可采取多種方式探索完善中長期激勵機制；自主決定職工工資分配，工資總額實行備案制。取而代之的是企業董事會在選人用人及薪酬分配上真正發揮決定作用。中糧集團改革方案中，將推行經理層成員聘任制和契約化管理。由董事會與經理層成員簽訂聘用合同和經營業績責任書，明確聘期和雙方的責權利，嚴格業績考核，暢通退出機制。董事會根據國資委確定的企業主要負責人經營業績考核得分和等級，結合經理層成員履職績效確定其考核結果，并將考核結果作為薪酬、獎懲的重要依據，建立差異化、個性化考核機制。

專家評價認為，歸還企業自主經營的權力，將經理層的選聘職權交還公司董事會，并由董事會對經理層進行市場化選聘、業績考核和薪酬管理，實施中長期激勵，放開工資總額限制，有助于國企人員能上能下、收入能增能減，實現人力資源的合理流動,這正好切中國企改革的要害，將從制度上給改革帶來長期可持續的活力。

放管結合保證活而不亂

充分放權后，必須建立起規范管理、有效制衡的法人治理結構與有效監督。

國有資本投資運營公司法人治理結構的目標一是防止內部人控制，二是釋放投資運營公司的經營活力，激勵企業創新，關鍵是建立有效的公司治理。包括形成外部董事占多數的董事會結構，授予董事會充分的經營決策權；強化監事會監督職能，加強多方監督，提高公司運作的透明度；經理層實行職業經理制度，實行市場化的薪酬管理，建立長效激勵機制；處理好黨委會與董事會、監事會之間的關系。

通過兩年的改革試點，中糧集團按照中央和國資委的要求和指導，不斷優化國有資本布局、深化混合所有制改革、完善現代企業制度、強化黨建主體責任，建立起了協調運轉、有效制衡的企業法人治理結構，未來還將加強戰略規劃、公司章程、預算管理，強化檢查評價，完善責任追究機制，規范對出資企業的管理，落實國有資本保值增值責任。

中糧的改革還觸及了國企改革深層次問題——選人用人制度改革。通過職業經理人制度、市場化選聘等措施，在各級單位實現職務能上能下、人員能進能出的合理流動機制。集團總部職能部門和下屬各級企業總經理及經營班子均實行市場化選聘，按照職業經理人制度管理。職業經理人從社會招聘或通過“直通車”機制從集團內部人員中產生，鼓勵內部管理人員先與本單位解除勞動關系，重新簽訂聘任協議和勞動合同成為職業經理人。職業經理人與企業簽訂聘任協議和業績合同，明確雙方責權利，約定聘期、業績考核標準、薪酬、合約終止條件和責任追究等內容。對不再續聘或解聘的職業經理人，不在集團內安排其他工作。職業經理人實行任期制，三年為一任期，采取市場化原則確定薪酬激勵水平，建立業務一把手能上能下、責任追究的剛性約束機制。通過這些體制機制創新，發揮各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力。

為了保證活而不亂，中糧堅持放管結合，在加大對下屬企業放權的同時，中糧通過各種舉措加強國有資產監督管理，確保“看得見、管得住、審得清”。包括設立審計垂直管理體系，外派專職董事和監事，對國有資本進行監管，風險預警跟蹤以及科學評估，以行業75分位為主要依據確定各專業化公司的預算指標，并進行剛性考核；探索和推動在集團及專業化公司層面設立總審計師以加強審計工作；加強境外經營監管、增加境外審計頻次、防范境外投資和經營風險；加強黨風廉政建設和反腐敗工作的統一領導，黨組紀檢組在集團黨組領導下直接領導和指導各專業化公司紀檢監察工作，提名、考察、考核下級紀委書記。

在深化改革中，中糧把加強和改進黨的領導與完善公司法人治理結構有機結合起來，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位。集團經營管理的重大決策，包括內部機構設置、職責、人員編制、薪酬管理體系、重大收入分配方案等事項，重大決策、重要人事任免、重大項目安排、大額資金使用等事項，以及基本經營管理制度等由黨組討論通過后提交董事會研究決定。為加強黨對海外企業的有效領導，中糧還將逐步向海外企業董事會、管理層以及人力、財務等關鍵職能選派政治素質過硬、準確把握政策的黨員經理人，充分發揮這些人員在企業管理中的重要作用。

打贏提質增效攻堅戰

中糧探索的是一條有進有退的優化資本布局之路。

近年來，中糧重組中谷、華糧、華孚，收購尼德拉和來寶農業，業務從國內擴展到了全球，發展成為全球領先的全產業鏈糧油食品企業。統計顯示，“十三五”期間，中糧進一步聚焦糧油糖棉核心業務，將農糧食品領域國有資本占比提高到80%以上，實現“321155”經營目標：3000萬噸玉米、2000萬噸大豆、1000萬噸水稻、1000萬噸小麥、500萬噸食糖和國外一手糧源5000萬噸，通過優化全球布局，加大一手糧源掌控，服務國家糧食宏觀調控和民生食品安全。

為此，中糧著力打造專業化公司和平臺，將按照“小總部，大產業”的原則，把資本經營與資產管理經營分開，壓縮管理層級至三級，形成定位清晰且職責明確的“集團總部資本層-專業化公司資產層-生產單位執行層”三級架構；瘦身健體，優化精簡集團總部，做實專業化公司（平臺），總部下放資產經營調度權，直接管理專業化公司（平臺），實現集團總部向管資本的轉型。

本文摘自：《經濟日報》