1957年1月，當民航上海管理處飛行中隊邁出稚嫩的第一步，以28名飛行員、機械員、報務員，用僅有的7架飛機首開航線時，恐怕沒有人會想到，60年后，它將成長為一個年運輸旅客上億人次、排名全球第七、機隊規模達600架、每時每刻都有航班翱翔在天空的“日不落”航空公司。

近年來，東航集團經營持續向好，連續7年實現贏利。2015年，集團實現利潤62.4億元，較2014年增長103.9%，創歷史新高，多項指標進入航空運輸業世界一流企業之列。

“改革創新已經成為東航的基因。我們堅持抓創新就是抓發展、謀創新就是謀未來，未來我們將向國際化東航和互聯網化東航發展，實現‘兩輪驅動’‘兩翼齊飛’，打造現代航空服務集成商。”東航集團總經理劉紹勇表示。

增長從何而來？分析東航集團全力攻堅的進程，能夠清晰地看到，東航已經逐漸走出依賴油價、出行市場等航企長期依賴的“資源紅利”，增長重心轉向不斷探索、創造的“創新紅利”。

走向移動時代

如果您是東航的常旅客，可能會發現一年來東航APP和官網上發生的一些變化：比如，雷雨天氣航班大面積不正常時，可以在手機上為自己辦理改退簽了；比如，可以用微信和支付寶買票了；再比如，除了買機票，您還能在東航官網上一站式解決酒店、保險、度假產品、接送機、租車、境外Wifi、簽證等所有需求，并且可以享受到東航承諾的“會員最優價”。

這是東航設立的東方航空電子商務有限公司（下稱“東航電商”）所做的主要工作。東航電商總經理韋志林表示，成立電商公司的主要任務，就是整合東航內外部各類線上、線下產品及服務資源，挖掘機票以外出行產業鏈的延伸價值，開發符合客戶“吃、住、行、游、購、娛、商、學、醫、險”各類出行需求的集成產品，為旅客提供一站式個性化出行解決方案。實際上，東航電商正是東航推進向現代航空服務集成商轉型戰略的主要實施者，東航也由此成為國內第一家讓電商板塊單獨成立公司的航企。

“過去，航空公司的盈利途徑主要靠主業，這是傳統商業模式。現在，借助于互聯網、大數據，我們要把機票鏈做長，發現價值，創造價值，給顧客帶來更多更好的體驗。”東航集團黨組書記、東航股份總經理馬須倫表示。

沿著這樣的思路，一整套互聯網的變革也開始形成，“要從東航信息化，改為信息化東航”，詞語順序的調整實際上意味著整體發展格局的變化。

韋志林告訴《經濟日報》記者，2015年，東航電商公司實現了集成收入1600萬元，非航積分收入2.8億元，雖然在東航的整體收入中占比還不大，但卻意味著業務和盈利模式的轉型在推進，意味著東航由“傳統航空客貨承運人”到“現代航空服務集成商”的轉型已經展開。

“不久前，東航物流已被確定為國家民航領域混合所有制改革試點，目前正在制定具體方案，報國資委審批。”東航物流公司總經理李九鵬告訴記者，東航物流公司是在原中國貨運航空公司的基礎上，吸收整合東航的貨運機隊、地面運輸、倉儲等板塊成立的，在確立了從單純的航空貨運承運人向現代物流服務集成商轉型后，東航物流已經走出了傳統航空貨運公司“十年九虧”的怪圈。

記者了解到，航空貨運市場競爭極為激烈。近幾年來，包括美國傳統的全貨運航空公司等業界巨頭先后退出市場，而與之相對的是，順豐、圓通等國內快遞企業，則紛紛組建自己的貨運航空公司，聯邦快遞、UPS等國際快遞巨頭，開通到中國的貨運航線也是有增無減。“貨運航空虧損，并不是規模問題，而是商業模式問題。因此，東航物流希望打造快速供應鏈平臺，做高端物流解決方案服務提供商和航空物流地面服務綜合提供商，”李九鵬告訴記者。

“東航產地直達”就是李九鵬所說的東航正在打造的“快速供應鏈”平臺，也是東航物流扭虧為盈的重要貢獻板塊。該平臺主要是將國外的生鮮、鮮花等，利用東航的貨機優勢運到國內，再由東航進行報關、報檢后，通過飛機腹艙或者卡車資源運送到國內其他機場或者國內倉，并由自有平臺以及京東、中糧我買網等電商平臺或市場銷售。李九鵬說，短短4年間，東航物流抓住電商發展的契機，從連年虧損到大幅減虧，再到扭虧為盈，目標正在一個個實現。

在抓住移動互聯網的同時，東航絲毫沒有放松與產業鏈上下游企業尋求合作、實現入口共贏的機會。今年4月21日，東航集團與國內旅游電商攜程旅行網簽署戰略合作框架協議。雙方將在低成本出行、IT服務、電子商務、旅游產品、技術對接、業務整合、國際機票銷售、運價搜索展示、平臺供應商管理等多方面深度合作。攜程同時承諾，以自有資金人民幣30億元參與認購東航股份非公開發行的A股股票，并有意愿在此次公開發行后將持股比例提高到10%。民航央企與電商民企聯手混改的標志性資本合作案例，由此“開跑”。

走向國際征途

今年4月25日，東航發布了迪士尼彩繪飛機，并迅速成為當時最熱門的話題之一。其實，東航與迪士尼這個全球文娛、旅游巨頭的合作早已布局。2014年，東航成為首家與華特迪士尼公司簽約全球合作框架的公共運輸類公司。

對于東航來說，走國際化路線，選擇與產業鏈上有效互補的全球知名企業合作，迪士尼并不是唯一案例。引入美國達美航空入股東航股份、深入推進與達美在中美航線上的聯動，與澳航在中澳航線上全面合作，通過天合聯盟平臺與法荷航等航企在中歐航線上打造豐富的產品……近年來，東航在多個洲際航線市場上的布局落子頻頻。

除了聚光燈下的市場合作，東航以全球視野優化企業資源配置的努力，更已滲入了管理運營的各個環節。

在東航看來，實現全球范圍的資源配置，無論從提升企業效益、服務經濟大局的發展維度，還是從響應國家號召、按照“走出去”戰略參與全球競爭的責任維度，作為民航央企，都是義不容辭的。

一年多之前，東航國際融資租賃有限公司揭牌成立，成為上海自貿區第一家擁有航空產業背景的融資租賃公司。利用國際金融市場和金融工具，東航租賃的首筆業務，就使東航機隊在增購14架客機時節約融資成本約1300萬美元。

“我們將充分把握客戶和成本兩個維度，充分利用國內和國際‘兩種資源’，充分利用國內和國際‘兩個規則’，積極規劃國內和國際‘兩個市場’，努力提高樞紐品質、中轉品質和收益品質‘三大品質’，最終提升東航的國際競爭力、核心創新力和國際影響力。”馬須倫表示。

走向人才高地

對于習慣了傳統思維的國企來說，無論是互聯網化還是國際化，都不是容易的事。不僅需要思維的轉變，更需要人才和激勵制度的開放。

怎樣用好人才、激活機制，這是國有企業深化改革共同面對的最大考驗。東航電商有關負責人告訴記者，在剛剛組建東航電商的時候，集團總部只對電商公司委派了2名主要領導，其他崗位則來自社會招聘。此外，在薪酬方面，總部對電商公司也只控薪酬總額，不控個人薪酬，電商公司可根據人才市場價值及管理需要來確定相應人員的薪酬標準。這一參照市場化方式考核績效、確定薪酬的探索，有效激發起隊伍的活力。

多年來，東航在管理體制機制上動足了腦筋，比如，通過實施管理人員能上能下、人員能進能出、收入能增能減“三能”改革，不斷優化人員結構。統計顯示，近幾年來，東航減少管理人員職位826個，員工編制數減少5125個。通過嚴把進口、疏通出口，東航的人機比從2008年的182：1降到了2015年的130：1。在激勵機制上，東航加大浮動工資收入比重，按崗位特性設置權重，提升業績考核敏感度，有效發揮起績效的牽引作用。

同時，東航還在市場化用人機制上大膽嘗試，除了進行市場化選聘職業經理人的探索之外，還對市場化人才需求大、專業性強的單位，實施薪酬“雙軌制”“一部兩制”，原有的員工可以通過“脫馬甲”的方式，公開應聘進入試點單位。統計顯示，目前，東航信息部、電商、法律等單位已經有145人轉換了身份，實現內部人才的良性互動。立足未來發展，東航還打造了“燕翼翔鷹”后備人才培養體系，以超常規的方式儲備人才。今年，面向優秀大學生的“燕計劃”還首次走進了美國哈佛大學、英國帝國理工等世界名校，引起了海外學子的強烈反響，3000多人踴躍報名。

此外，東航還建立“銳啟創業項目孵化服務平臺”，成為國內民航界首個內部創業孵化服務平臺。通過“項目孵化+天使投資+內部獵頭”的運作方式，鼓勵創新思維，激發創業激情，為員工提供創業實踐平臺，一舉激發了員工創新創業的內在熱情。

好的機制可以約束員工的行為，也可以激發員工的潛力，并直接體現在企業效益上。比如東航所屬地面服務部虹橋旅客服務中心，僅以9月份的數據為例，在生產量平穩增長的同時，人員減少5.6%，員工工時利用率提升4.1%，工時投放率提升3.87%，實現了人均業務收入提升12.5%的顯著成效。這種“要我做工作”到“我要去工作”的氛圍改變，催生了一系列連鎖反應，激勵了員工學習業務技能的主動性，形成良性的內部競爭。

改革進行時，改革未窮盡，東航的發展思路也在不斷遞進、發展戰略不斷演進。沿著國際化東航、互聯網化東航的新戰略，東航正在努力打造具有國際競爭力的航空運輸國家隊，提升我國民航業的國際地位和影響。預計到“十三五”末，東航全機隊規模將達878架，成為世界一流航空產業集團。

本文摘自：《經濟日報》