國企留不住人？把人才變成股東；國企效率低？讓員工和企業共擔風險、共享收益——近年來，針對國企經營中的一些“痼疾”，“員工持股”被提上國企改革議程，將崗位和業績掛鉤，將員工自身利益與企業成長密切相連，極大地推動了國企經營業績的提升。

僅僅一年多，這樣的轉變就在國機集團所屬中國電器科學研究院有限公司精彩上演著。

中國電器研究院始建于1958年，是一家集科研開發、國家級檢測認證和科技成果產業化為一體的國家級創新型企業。作為轉制科研院所，科技人才是企業的核心資產，是企業核心競爭力的來源。

“電器院地處珠三角，業務處于完全市場化的競爭性領域。面對民營經濟靈活的體制機制和創新創業大潮，企業開始出現人才流失尤其是核心團隊流失日趨嚴重。”2004年來電器院下屬廣州擎天公司工作的易理告訴記者。

造成這種情況的根本原因在于企業人才激勵不足，人才積極性未能得到充分調動，活力不強，制約了企業的快速發展。為了吸引和留住人才，建立起長效的人才激勵與約束機制，一場在混合所有制改革“契機”下的員工持股改革拉開帷幕。

不僅為了“分蛋糕”，更要把“蛋糕做大”

2016年12月，中國電器研究院被納入國務院國資委央企10家員工持股改革試點企業范圍，并于去年5月完成混合所有制員工持股改革，引入非公企業浙江正泰電器股份有限公司、盾安控股集團有限公司、建信（北京）投資基金管理有限責任公司資本，以及450名骨干員工持股，占全體職工人數的30%，實現了股權結構多元化。改革后，中國電器院從國有全資子公司調整為國有企業控股（股比60%）、戰略投資者參股（股比18%）、骨干員工持股（股比22%）的混合所有制企業。

在電器院領導班子看來，員工持股改革不是僅僅分既有的“蛋糕”，而是要以建立“共創、共享、共擔”機制為核心，以創業者的心態一起把“蛋糕”做大，員工也必須拿出“真金白銀”“押上身家”，與企業一同共享收益、共擔風險。

那么，股份究竟誰來持、如何分？又該如何實現有效流動？

按照電器院員工持股方案，在“誰持股”方面，堅決摒棄“官本位、分福利”思想，把對企業未來發展影響大、與業績關聯度高、可替代性低的核心骨干納入持股范圍。在“如何分”方面，按各業務板塊的業績貢獻和戰略重要程度、各板塊人才對企業業績貢獻大小核定持股人數和數量；在“怎么持”方面，通過設立兩級持股平臺的方式實現間接持股，不僅便于員工股份流動，而且又可通過平臺統一融資加大員工與企業的“綁定”力度。在“如何動”方面，實行股按崗定、崗變股變、股隨績調、人離股退，避免持股固化僵化。

“持股員工都是電器院的骨干，按照員工貢獻和能力進行排序，同一級別的業務部門員工股份比職能部門員工要多。員工們的申請都非常踴躍。”電器院經營管理部部長孔偉告訴記者，他持有45萬股，入股金額為164萬元。

現在是每個人都“擼起袖子加油干”

最讓孔偉感受明顯的是持股前后的變化：“過去企業業績是中低速增長，各部門每年的經營目標也定得較低。持股改革后，除了考核值，各部門還積極申報爭取值，最高的甚至高出175%。全院的爭取值高出考核值28%。”

作為一線員工，易理明顯感受到企業在發生質的變化，“過去是單純完成上級分配的任務，現在是每個人都‘擼起袖子加油干’；過去出差是辦完事就打道回府，現在是主動留下來跑市場；過去開會是被動聽指令，現在是主動刮起‘頭腦風暴’，充分討論尋找解決辦法……”易理告訴記者，正是因為這些變化，他所在的團隊去年超額完成了預期目標，全院31個考核單位超額完成利潤目標的有22個。

體制機制的改革帶來思想觀念的轉變，并最終轉化為經營業績的大幅提升。2017年，中國電器院新簽合同額同比增長40%，營業收入同比增長26%，利潤總額同口徑增長50%。職工持股就仿佛千頭萬緒改革課題中的那個“結”打開了。

混合所有制改革是國企改革的重要突破口，作為其中的重要內容，員工持股一直被市場高度關注。一方面，人們對國企大刀闊斧的改革帶來的新面貌充滿期待；另一方面，也對這種新模式可能帶來的風險和挑戰存有爭議。雖然不能說職工持股適合所有的國有企業，但從目前的試點成效上看，這一模式對處于競爭性行業、以知識智力要素為重的企業來說，無疑是喚醒企業活力的一個有效途徑。 （記者 溫源）

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