引入戰略投資者、組建多元董事會、精簡機構人員、重構業務單元、創新產品服務、實施股權激勵、激發一線動能……2016年啟動混改試點以來，中國聯通集團以一系列“組合拳”破除固有弊病，在激烈的市場競爭中闖出了一條富有特色的改革之路。

瘦身健體，效率高了

機構臃腫、人浮于事曾是制約企業發展的重要因素。聯通啟動混改后，首先向這一問題開刀。兩年來，集團公司總部部門縮減33.3%，各級管理機構減少25.7％，“壓減”法人戶數26家，累計減少27%。

同時，聯通還在市場化用人機制上動真格。集團將黨管干部和市場化選聘相結合，建立管理人員市場化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率達14.3％，退出合同制員工1071人。今后，中國聯通將保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態化退出比例。與此同時，集團深化人才培養工程，著力培育創新能力，創新領域技術人才由0.7萬增加至1.5萬人，下大力氣進行體系化培養，強化市場化考核激勵，培養選拔優秀年輕干部。

為了把人才用好，聯通還在全國開展了內部“雙創”。 在山東分公司， 2017年末公司把一線業務和營業廳等服務機構細分為小單元，選聘優秀人才赴任，多名中層干部和有能力的員工成為“小CEO”，積極性被激發，工作效率也發生了可喜變化。

據中國聯通集團董事長王曉初介紹，今年以來，聯通全國各機構有13.5萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔產生1.7萬名 “小CEO”，這一方式充分調動了員工積極性，把“要我干”變成了“我要干”。

利益共享，干勁足了

改革啟動以來，中國聯通河南分公司把家庭、個人、政企等業務劃分為14類、2400多個網格，每個網格都按照業務需求組建了業務團隊。為激發團隊活力，公司確立了“共同掙”的薪酬分配方式，網格里的每位成員共同努力，共享收益，網格工作效率和效益都顯著提升。

據介紹，目前聯通在各個小單元都落實了收入激勵機制，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高于各級機關和后臺部門，提升基層員工獲得感。

目前，在保證國有資本控股的前提下，中國聯通集團公司持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%，公眾股東持有股份25.5%，員工限制性股票激勵計劃占2.6%，實現了不同資本相互融合和股權有效制衡。

在混改后的董事會中，來自戰略合作伙伴派出的多名董事在發展戰略、體制改革、業務合作等重大事項上履職盡責，建言獻策，發揮了重要作用。

王曉初說，混改解決了聯通機制不活、激勵不夠、創新不足等問題，積極探索建設中國特色現代企業制度，黨的建設持續加強，經營業績實現“V”形反轉。2018年前三季度，整體主營業務收入預計達到2000.13億元人民幣，比去年同期上升6.5%。

對自成立以來從未盈利且虧損持續惡化的三級公司，中國聯通探索“民營投資承包運營”模式，云南聯通11個下屬分公司正在開展試點，已扭轉“越投越虧、不投也虧”的局面，經營業績持續改善。

創新服務，業績漲了

以混改為契機，中國聯通全方面推進互聯網化運營。打開微信錢包即可申領，申領成功后可享受騰訊旗下微信、騰訊視頻等應用免流量服務，第一個月還可以免費體驗。上市以來，這款名為騰訊王卡的產品為聯通和騰訊帶來新增用戶超8000萬戶。

中國聯通電子商務部總經理兼首席創新官黃文良說，目前，聯通與騰訊、阿里巴巴等聯合推出的騰訊王卡、阿里寶卡等產品，面向青年人、流動人口等特定人群，最低消費僅需19元即可實現定向流量全免費，極大降低了流量消費門檻，惠及億萬消費者。聯通與騰訊、阿里、京東、百度等開展線上觸點合作，首創電信企業與互聯網企業低成本獲取用戶的融合營銷新模式，這些創新優化用戶體驗的同時也為聯通和合作伙伴實力“圈粉”。

截至今年9月，新模式發展的用戶超過8700萬戶，完成收入超過260億元，營銷費用也大幅降低。在云計算方面，將中國聯通技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿里技術相結合，相互賦能和導流。聯通與阿里組建云業務合資公司，把“阿里云”與聯通網絡優勢相結合，提供云網一體的創新業務。據中國聯通政企客戶部總經理李廣聚介紹，自2018年2月上線以來，累計提供了54款云計算產品，帶來公有云新增收入過億元，并以1:3至1:5的杠桿撬動基礎業務發展，全面助力中國企業上云。

王曉初表示，中國聯通將以混改為契機，大力破除長期以來國有企業行政色彩過濃的舊思想觀念、舊體制機制、舊利益格局，厚植新時代中國特色社會主義新央企的制度優勢，繼續堅定不移地踐行新發展理念，建設以新基因、新治理、新運營、新動能、新生態為內涵的“五新”聯通，實現中國聯通差異化突圍和高質量可持續發展。（記者 高亢 劉碩）

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