【深化國企改革系列報道之二】中國交建：國企改革“模范生”
文章來源：國資報告 發布時間：2017-09-12
2005年，中國交通建設集團有限公司（以下簡稱“中國交建”）以新設合并方式組建，并在不到9個月時間實現H股整體上市，成為特大型中央基建企業重組改制、整體上市的第一家，創造了央企強強聯合的經典案例。
沒有改革，就沒有中國交建。
“十二五”期間，針對企業發展面臨的問題和挑戰，中國交建實施“五商中交”戰略升級、“適應性”組織體系建設，始終搶占市場先機，由“工”轉“商”，優先國際化發展，加大兼并收購力度，產業和市場結構得到了優化和快速發展，提升了核心競爭力，成為中國企業“走出去”的第一品牌。
沒有持續改革，就沒有中國交建不斷的成功發展。
2016年，中國交建新簽合同額9509億元，較2015年增長30.44%。2017年，中國交建位列世界500強第103位，連續11年榮膺ENR全球最大國際承包商中國企業第1名，在國資委經營業績考核12連“A”。目前，中國交建已發展成為世界最大的港口設計建設以及公路與橋梁設計建設公司、世界最大的疏浚公司、世界最大的集裝箱起重機制造公司；是中國最大的國際工程承包公司、中國最大的高速公路投資商。
隨著全面深化改革的推進，中國交建迎來新機遇。乘著國有資本投資公司試點和“一帶一路”倡議的翅膀，中國交建進入新的快車道。
回顧歷史，中國交建無愧于國資委成立以來改革推進做強做優做大的“模范生”。從強強聯合到吸收合并，從組織結構調整到產業結構升級，從總部建設到管控變革，從商業模式的創新到大型項目的建設……看似每次都“踩對點”的中國交建，實際上每次都是通過主動改革推動企業更上層樓，其每一步改革的經驗都成為后來者的“教科書”。
如今，作為國有資本投資公司中唯一一家整體上市的企業，中國交建再次踏上了開創性改革的旅程。“改革需要一系列的創新和實踐，做別人沒做過的事，謀定而后動，方能行穩致遠。”中國交建副總裁孫子宇向《國資報告》表示。
英國當地時間9月4日上午11時，中國交建所屬振華重工參建并提供全部鋼結構的蘇格蘭昆斯費里大橋（Queensferry Crossing）通車。英國女王伊麗莎白二世出席儀式并剪彩，這是她繼1964年9月4日為福斯公路橋剪彩后，時隔53年再次在同一天為新橋剪彩。
以試點為契機做好頂層設計
2016年7月，被國務院國資委確定為國有資本投資公司試點企業后，中國交建以此為契機持續推進企業改革向縱深發展，積極做好頂層設計，將試點改革作為尋求更高突破發展的歷史性機遇，通過試點從現在面臨的問題和局囿中突圍出來。
按照國資委工作部署，中國交建制定試點工作方案，確立了“一臺六柱”改革總體框架，以支持服務國家“新型城鎮化”、“中國制造2025”、“海洋強國”等重大戰略和“一帶一路”倡議為目標，打造基礎設施領域的投資控股集團。
中國交建以原有優勢產業為基礎，通過資本運營、股權運作、產業培育孵化，積極打造世界領先的交通基礎設施、城市綜合開發、裝備制造及海洋重工、疏浚環保及海洋、園區投資建設運營服務、產業金融服務等六大產業集團。
“一帶一路上的明珠”巴基斯坦瓜達爾港，由中國交建承建
結構調整打造企業核心競爭力
中國交建認識到，打造企業核心競爭力，要在結構調整上下功夫，具體做好組織結構、產業結構和資產結構調整。組織結構調整重點是加快投資控股集團總部平臺建設，將集團總部打造成戰略管控、產業培育、資本整合的國有資本投資公司，推動六大產業子集團所有制改革，對接資本市場。
改革創新首先是企業發展理念和戰略的創新升級。中國交建圍繞打開發展空間、強化統籌能力，提出了“五商中交”戰略，實施由“工”到“商”的戰略轉型，即通過優化資源配置，利用全產業鏈形成一體化競爭優勢，積極向投資商、運營商、發展商實施的戰略轉型。兼并收購了房地產大型央企中房集團、全球著名的海上鉆井平臺設計公司F&G、澳大利亞第三大建筑工程公司約翰霍蘭德、大型房地產上市公司綠城中國，以及巴西最大設計公司康克馬特，使中國交建產業和市場結構得到了優化和快速發展，提升了核心競爭力。
通過產業結構優化國有資本布局，圍繞中國交建“一臺六柱”產業布局，加快進行資源整合和價值鏈的延伸。鞏固交通基建領域優勢，培育道路養護、機場建設、鐵路建設等新興業務；發揮重大裝備設計制造、服務集成能力，整合海上風電安裝等新能源裝備、城市智能管理裝備系統業務；布局城市公用基礎設施資源，向城市運營領域延伸；發展海洋經濟，進軍海島綜合開發，積極拓展綠色環保市場。
例如，在綠色環保產業領域，中國交建憑借自身裝備、技術實力，在河湖流域水環境綜合治理、湖濱帶（緩沖帶）生態修復、城市黑臭河道整治與水質改善、環保疏浚與污染土處理處置方面具有明顯專業優勢，實施了昆明滇池、杭州西湖、無錫太湖、武鋼北湖等河湖治理及中新天津生態城污水庫等工業“毒地”治理工程，中國交建已成為中國水環境治理領域的重要力量。
調整資產結構是提升企業可持續發展能力的重要手段。中國交建通過PPP等多種投融資形式在碼頭航道、軌道交通、海底隧道、生態城市等方面形成一大批可持續的經營性資產，工業園區、產業園區、路港、城市綜合開發運營等經營性資產近2500億元，占中國交建總資產的25%左右，資產結構的調整有效地支持了公司的發展，提升了公司運營效益及質量。
近年來，中國交建先后實施了汕頭東海岸新城、三亞鳳凰島、廣州南沙明珠灣起步區靈山島尖、西安中交科技城、鄭州鄭東新區綜合開發等一批模式新、影響大、預期效益好的城市綜合開發項目，中國交建“城市綜合開發運營商”的品牌進一步打響。
通過企業提質增效推進可持續發展能力。中國交建堅決做好“壓縮管理層級、減少法人戶數”工作，超額完成第一階段壓減任務，減少法人企業115戶，壓減法人層級3級，共節約人工成本5.2億元、管理費用4.4億元。加快僵尸特困企業處置，提升資產發展質量，在確保完成國資委2017年目標的基礎上，自加壓力，力爭2017年完成75%，2018年全部完成目標。同時，加快企業辦社會職能移交工作，與陜西、湖北等省市簽訂26份分離移交協議，在“三供一業”分離移交方面取得積極進展，進一步實現提質增效，可持續發展能力明顯增強。
中國交建承建的蒙內鐵路
以創新驅動為抓手增強新活力
中國交建堅持積極創新選人用人機制，激發隊伍活力，健全完善以契約化管理為核心的市場化用人機制，在房地產板塊推行市場化選聘、市場化薪酬的試點改革，研究制定關于高端緊缺人才的協議薪酬制度。健全差異化的績效考核和薪酬分配機制，嚴格執行薪酬與績效掛鉤辦法，切實做到收入能高能低。
中國交建積極創新商業發展模式，從傳統項目競標，向投資、資本導入、建設運營一體化等方面轉變，創新利用EPC、BOT、PPP、特許經營、產能合作等模式，為客戶提供定制化方案，實現與經濟社會發展共贏。今年7月，中國交建采用“PPP+BOT+可行性缺口補助”模式中標新疆烏魯木齊至尉犁等公路PPP項目包，總投資額約708億元。
中國交建堅持海外優先發展，對海外發展責任、激勵約束等6項機制23項內容給予政策傾斜和措施保障，完善經營網絡，提升國際化經營水平。目前，中國交建在全球109個國家和地區設立了210個駐外機構，在全球145個國家和地區開展實質性業務。在“一帶一路”沿線相關國家和地區建設了10320公里公路、152座橋梁、2080公里鐵路、10座機場、95個深水泊位，提供集裝箱橋吊754臺。推進“一帶一路”沿線項目200多個，與沿線58個國家和地區合作項目超過370億美元，斯里蘭卡港口城、巴基斯坦瓜達爾港等諸多項目成為“一帶一路”沿線建設的旗艦項目。
2017年5月31日，中國交建完成了肯尼亞蒙內鐵路建設并承擔全部運營管理和維護任務，把中國的資金、技術、標準、裝備制造和管理經驗全產業鏈帶入非洲，開創了中國鐵路“走出去”新模式，推動中國交建由海外工程承包商向運營商、服務商轉變。
8月9日，中國交建馬來西亞東海岸鐵路工程開工建設，線路全長688公里，合同額550億馬幣，是中國企業境外在建的最大工程，將是未來幾年馬來西亞乃至東南亞最受關注的超級工程。（ 國資報告記者 朱梓燁 ）
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