輸變電業務實現全省集約、營配業務管理模式創新、配網施工隊伍加速職業化轉型、“省-地-縣”三級調度逐步變為省公司統一調度……一幕幕令人應接不暇的深刻變化，是海南電網大力推行組織機構變革的真實寫照，是扁平化、集約化、專業化改革走在南方電網前列的生動實踐。

2022年以來，海南電網公司黨委深入推進“1+15+18”（1個改革總體方案，輸電、變電、調度等15項業務集約化子方案,18家市縣供電局改革子方案）全方位改革，進一步壓縮公司管理層級、重構業務流程、強化穿透管理，形成三項制度改革和“三基”建設同題共答的局面，為企業高質量發展注入強勁動力。

三個新定位凝聚改革共識、指明改革路徑

為什么海南電網要推行“1+15+18”全方位改革？立足新發展階段，南方電網公司黨組從服務和融入海南自貿港建設大局出發，對海南電網提出了打造“電力企業改革創新試驗區、新型電力系統建設先行地、生產組織模式省級電網企業標桿”的3個新定位。

早在2021年，南方電網公司對海南電網開啟一次“全科體檢”式專題調研，通過“解剖麻雀”的方式，既把脈問診，又開出“藥方”，梳理短板和弱項172個，提出管理優化建議202條，為海南電網改革發展給出了定位、劃定了重點、指明了方向。

面對南方電網賦予的新定位、新課題，海南電網公司黨委以2022年初兩場“走出去”調研破題，跳出海南看海南。來自規劃建設、市場營銷及新興業務等領域50多名業務骨干分赴上海、四川、浙江等省市電力公司，以及深圳、佛山、珠海供電局等網內先進單位，就電網規劃、現代供電服務體系等上門取經，打開了眼界，也打開了改革思路。

打破影響改革發展的思想和體制機制障礙

海南電網公司系統組織三輪“思想大解放，建功自貿港”大討論，掀起了一場場破除思想藩籬的“頭腦風暴”。449個黨支部、3800多名黨員為企業發展建言獻策，凝聚了“做強省公司、做精供電局、做實專業平臺、做優新興業務”的改革共識，堅定了“強基礎、大力改革創新、加快打造核心能力”的發展決心，匯聚起上下同欲、奮發拼搏、實干爭先的強大力量。

頂層設計擘畫改革藍圖。經南方電網公司各專業部門、海南電網公司及所屬市縣供電局、新興業務企業四級聯動、充分論證，于2022年8月形成了海南電網“1+15+18”組織機構改革路徑和共識，“全省集約化扁平化專業化高度集成、前中后臺分工明確、內部運轉高效協同”的組織架構體系呼之欲出。

15項業務集約化改革有效整合資源、推動流程再造

2022年11月25日，海南電網輸電運檢分公司、海口變電運檢分公司、三亞變電運檢分公司揭牌成立，是海南電網輸變電集約化改革的標志性成果；2023年6月21日，海南電網公司計量、線損、用電檢查等現場業務完成從營銷專業線向生產專業線交接，成為南網乃至全國首家推行營配業務改革的省級電網公司。

15項業務集約化改革，是一項影響深遠、面向未來的系統性改革，也是一場從上至下、由內而外的“外科手術”。海南電網公司沒有可供借鑒的經驗，既要頂層設計，也要摸著石頭過河。

海南電網公司黨委以集約化改革為牽引，有效整合分散的力量和資源，推動流程優化或再造，實現核心資源集約化管控、關鍵業務專業化運營、增值業務市場化拓展。按照“成熟一個推行一個”原則，15項業務集約改革漸進式推進，從醞釀到試點到落地少則半年，多則兩年，確保改革業務不斷、秩序不亂。

不破不立，破而后立。一組組數據印證了此次集約化改革的成效。

生產業務輸電、變電、基建等全省集約后，全省1000余名輸變電專業員工集中管理和培養，輸電設備發現缺陷量同比增長51%，機巡自主巡視由62%提升至100%，系統布局打造18項核心能力加快業務自主實施示范班組建設步伐。

同質化、標準化程度高的供應鏈、法規、財務等業務省級共享后，倉儲庫存下降2700萬元，合同審核流程精簡40%，“全財務支付流程”覆蓋338項支付業務場景，資源共享的規模效應得到充分發揮。

服務調度、電費結算、營銷稽查等業務省級集約后，業務流程縮短30%，賬務處理環節縮減75%，智慧用能顧問促成增值產品簽約金額1.6億元，前臺、中臺組織架構更加完善合理。

組織機構改革強化18個供電局穿透式管理

在2021年海南電網公司調研現場報告會上，南方電網公司主要負責同志指出，海南電網扁平化程度高，具備穿透式管理的條件，打通改革的“最后一公里”。

對海南電網18個市縣供電局而言，此次組織機構改革以推行大部制大班組為主線，每一項改革均試點先行，進一步減少管理層級，整合業務鏈條，加強穿透式管理，推動組織效率大幅提升。

以內設機構為例，4個地市級供電局職能部門由11類壓縮至7類，14個縣級供電局職能部門由9類壓縮至6類；139個供電所調整至108個供電服務中心，大幅撤銷直屬機構67個、營業廳40個，優化減少5人以下小班組173個，在實現“瘦身健體”的同時，讓供電局前、中、后臺組織架構更加清晰。

組織機構改革牽一發動全身，事關干部員工“帽子”“位子”“票子”，既要慎重又要穩妥。海南電網公司充分聽取各方意見，按照先試行、后總結、再評估“三步走”策略，將改革風險降至最低，贏取全員認同的最大公約數。

作為組織機構改革重頭戲，海南電網營配業務改革創新波及面廣、影響力大，經過長達一年半的拉鋸式專題研討和試點論證，改革從方案1.0升級到方案2.0，營配改革創新模式才得到全員認可并全面推開。

“我們以2021年海口江東分局、2022年臨高供電局為試點，厘清了職能部門對低壓運維、營銷服務班組的管理職責，有效推動供電局向班組的穿透管理。”海南電網公司人力資源部勞動組織科負責人介紹說：“改革前的迷茫，改革中的認可，改革后的穩定，貫穿這次改革的全過程。”

隨著改革縱深推進，各領域人力資源持續釋放。柔性團隊化運作、競聘上崗、寬帶崗級、共享用工等市場化機制改革，實現“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”常態化，也讓廣大干部員工吃上定心丸、工作有盼頭。

“寬帶崗級打破‘一崗級定終身’的天花板。”海南電網公司人力資源部薪酬管理科負責人介紹，“在現行班組崗級體系的基礎上，我們將班組長由1個崗級拓展為3個崗級，班員由3個崗級拓展為5個崗級，突破高崗位職數限制，真正為一線員工打開了晉升大門。”

【責任編輯：豐收】