中國(guó)石油華東化工銷售公司黨委一直以來始終堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹落實(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委國(guó)企改革深化提升行動(dòng)決策部署，按照集團(tuán)公司黨組工作要求，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向，緊緊圍繞增強(qiáng)核心功能、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，積極應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。作為中國(guó)石油在華東地區(qū)設(shè)立的全面負(fù)責(zé)化工品經(jīng)營(yíng)的貿(mào)易商、服務(wù)商，該公司主動(dòng)對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)外一流化工銷售企業(yè)，堅(jiān)持“四個(gè)有機(jī)統(tǒng)一”，以推進(jìn)流程再造為基礎(chǔ)，以組織體系優(yōu)化為關(guān)鍵，以完善考核體系為支撐，著力在更深更廣領(lǐng)域推動(dòng)三項(xiàng)制度改革，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為建設(shè)有特色的一流化工銷售企業(yè)注入強(qiáng)勁動(dòng)力。

堅(jiān)持效率效能有機(jī)統(tǒng)一，大力推進(jìn)流程再造

全面落實(shí)“四精”管理理念，把流程再造作為提升管理效率效能、完善公司治理的重要舉措。一是找準(zhǔn)“盲點(diǎn)”和“交叉點(diǎn)”。全面梳理現(xiàn)有市場(chǎng)管理、銷售管理等20個(gè)管理流程模塊，系統(tǒng)分析302項(xiàng)流程資料數(shù)據(jù)，與27個(gè)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)崗位員工進(jìn)行訪談座談，客觀記錄和分析流程各環(huán)節(jié)的問題與瓶頸，找準(zhǔn)管理流程運(yùn)行需要消除改進(jìn)的“盲點(diǎn)”和“交叉點(diǎn)”。二是重設(shè)業(yè)務(wù)流程。按照“誰主管業(yè)務(wù)、誰負(fù)責(zé)流程、誰管控風(fēng)險(xiǎn)”原則，重新規(guī)劃設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，消除94個(gè)流程重復(fù)環(huán)節(jié)、冗余步驟，梳理優(yōu)化208項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、180項(xiàng)內(nèi)控流程，完成編制流程手冊(cè)、流程圖等一整套規(guī)范性流程文件，實(shí)現(xiàn)每個(gè)末級(jí)流程的管理責(zé)任對(duì)應(yīng)到管理部門，每個(gè)流程執(zhí)行步驟、每項(xiàng)控制措施對(duì)應(yīng)到具體崗位，有效解決管理職責(zé)不清、業(yè)務(wù)流程不順、工作效率不高等問題。三是推進(jìn)制度建設(shè)。以流程再造為契機(jī)，健全完善公司規(guī)章制度，啟動(dòng)制度修訂攻堅(jiān)行動(dòng)，以清單式思維對(duì)現(xiàn)行141項(xiàng)制度進(jìn)行排查梳理，已完成制修訂制度18項(xiàng)，確保制度文件與管理流程配套銜接。

堅(jiān)持精干高效有機(jī)統(tǒng)一，全面優(yōu)化組織體系

大刀闊斧瘦身健體，推動(dòng)《組織體系優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)方案》等“1+3”項(xiàng)機(jī)構(gòu)改革配套措施全面落地，構(gòu)建新型高效組織體系，賦能治理體系和治理能力現(xiàn)代化。一是聚焦加強(qiáng)資源管理一體化，整合成立發(fā)展計(jì)劃部（物流部），實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品計(jì)劃、調(diào)運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)和配送一體化管理，打造現(xiàn)代化物流管理體系、增量運(yùn)輸服務(wù)體系，加強(qiáng)資源計(jì)劃管控能力。二是聚焦推進(jìn)銷售經(jīng)營(yíng)數(shù)字化，整合成立市場(chǎng)部，更好實(shí)現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程審批信息化、銷售業(yè)務(wù)數(shù)字化、經(jīng)營(yíng)決策智能化、員工辦公移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)化，推動(dòng)公司加快向數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。三是聚焦增強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同化，整合7個(gè)業(yè)務(wù)處室，分別成立橡膠塑料部和有機(jī)產(chǎn)品部，采用縱向到底、橫向到邊的產(chǎn)品線管理模式，消除條塊管理模式下職能重疊、分工交叉、效率低下的問題，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷分離、管辦分離、前后臺(tái)分離，把資源和力量向做強(qiáng)營(yíng)銷集中。公司本部部門從18個(gè)壓減至11個(gè)，減幅39%，全面完成組織體系優(yōu)化任務(wù)目標(biāo)。

堅(jiān)持有位有為有機(jī)統(tǒng)一，做實(shí)做細(xì)“三定”工作

根據(jù)流程優(yōu)化、組織體系優(yōu)化和產(chǎn)品線管理改革的實(shí)際需要，深入開展以定編、定崗、定責(zé)為主要內(nèi)容的“三定”工作，重設(shè)全部工作崗位，干部員工全體起立、全員競(jìng)聘，最大限度盤活人力資源，全面強(qiáng)化人崗相適，做到每一名干部員工既有位、又有為。一是科學(xué)化定編。對(duì)標(biāo)對(duì)表同行業(yè)單位人均銷量、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)先進(jìn)數(shù)據(jù)，科學(xué)設(shè)置本部部門、二級(jí)單位干部員工編制及職數(shù)，本部部門員工編制減幅10%，中層領(lǐng)導(dǎo)人員職數(shù)減幅21%。二是精準(zhǔn)化定崗。堅(jiān)持為本部機(jī)關(guān)“瘦身”、為分公司“健體”，因地制宜設(shè)置194個(gè)新崗位需求，對(duì)分公司客戶經(jīng)理崗位用人數(shù)量不設(shè)上限，鼓勵(lì)干部員工到銷售一線崗位工作。分批次推進(jìn)二級(jí)正、二級(jí)副、一般管理人員全員競(jìng)聘上崗，超1/3員工崗位發(fā)生調(diào)整，本部部門人數(shù)減幅超40%，銷售業(yè)務(wù)人員與管理人員比例實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)，比例從0.7:1調(diào)整為1:0.7。三是合理化定責(zé)。聚焦職能清、崗位清、權(quán)限清、責(zé)任清目標(biāo)，對(duì)11個(gè)本部部門、9個(gè)二級(jí)單位職責(zé)以及77個(gè)員工崗位職責(zé)同步進(jìn)行系統(tǒng)梳理優(yōu)化，理順工作職責(zé)、理清權(quán)責(zé)邊界、明確責(zé)任分工，確保“人人有事干、事事有人干”。

堅(jiān)持獎(jiǎng)“快”促“慢”有機(jī)統(tǒng)一，探索實(shí)施精準(zhǔn)考核

堅(jiān)持“效益增長(zhǎng)、效率優(yōu)先”原則，樹立“誰創(chuàng)造價(jià)值，誰就贏得尊重”理念，以價(jià)值、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，重設(shè)考核指標(biāo)、重構(gòu)考核體系，建立年預(yù)算、月考核、季回歸的日常滾動(dòng)式考核機(jī)制，實(shí)施精準(zhǔn)考核，在考核分配上向主營(yíng)銷售業(yè)務(wù)傾斜，既激勵(lì)快牛又鞭打慢牛，打破“大鍋飯”。一是前中后布局，抓核心關(guān)鍵。根據(jù)部門職能分工和業(yè)務(wù)類型，實(shí)施前中后臺(tái)模式管理，劃分為銷售、支持和管理三大業(yè)務(wù)板塊，根據(jù)考核內(nèi)容，設(shè)立量化指標(biāo)、專業(yè)職能、單項(xiàng)獎(jiǎng)懲三大考核類別，按主責(zé)主業(yè)差異化設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)，強(qiáng)化對(duì)核心工作任務(wù)的重點(diǎn)考核精準(zhǔn)評(píng)價(jià)，將原有量化指標(biāo)由原來的7到9個(gè)精簡(jiǎn)到3至4個(gè)，突出利潤(rùn)和銷量?jī)纱蠛诵模x取1到2個(gè)可量化的核心工作和重點(diǎn)任務(wù)作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，引導(dǎo)各單位緊緊圍繞核心任務(wù)開展工作。二是差異化兌現(xiàn)，向一線傾斜。將銷售、支持和管理板塊的兌現(xiàn)系數(shù)梯次設(shè)置為1.05、1.02和1.00，合理拉開業(yè)績(jī)考核分配差距，確保價(jià)值創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核收入最高。在同板塊內(nèi)采用賦分修正規(guī)則，以各單位平均業(yè)績(jī)分值為基準(zhǔn)，二次調(diào)整板塊內(nèi)各單位的考核得分，杜絕“摸魚躺平”，引導(dǎo)各單位唯旗是奪、奮勇爭(zhēng)先。三是穿透式考核，硬掛鉤兌現(xiàn)。銷售板塊業(yè)績(jī)指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)，事業(yè)部落實(shí)到產(chǎn)品線，產(chǎn)品線落實(shí)到分公司，分公司落實(shí)到客戶經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)由公司統(tǒng)一制定并實(shí)施考核，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與考核分?jǐn)?shù)剛性掛鉤，業(yè)績(jī)考核工作從部門層面直接穿透到具體工作崗位層面，在公司歷史上首次實(shí)現(xiàn)了對(duì)銷售業(yè)務(wù)的全層級(jí)考核管理，銷售團(tuán)隊(duì)的干事創(chuàng)業(yè)熱情得到前所未有的激發(fā)。四是剛性化監(jiān)督，強(qiáng)二次分配。對(duì)各單位業(yè)績(jī)考核工作進(jìn)行剛性監(jiān)督，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的二次分配與員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果緊密掛鉤，合理拉開分配差距，對(duì)員工業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金累計(jì)分配金額未拉開差距的單位予以通報(bào)，并扣減主要負(fù)責(zé)人和所在單位業(yè)績(jī)考核分值，以考核促進(jìn)考核，充分發(fā)揮二次分配激勵(lì)導(dǎo)向作用。

改革增活力，創(chuàng)新出效益。今年1至5月，華東化工銷售公司有力克服市場(chǎng)預(yù)期偏弱、產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇等困難挑戰(zhàn)，銷量創(chuàng)同期歷史新高，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)比價(jià)、量?jī)r(jià)配合“雙價(jià)達(dá)百”，各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)“箭頭向上”。銷售產(chǎn)品同比增長(zhǎng)30%，擴(kuò)銷業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)840%，進(jìn)出口化工產(chǎn)品同比增長(zhǎng)31倍；利潤(rùn)總額達(dá)考核進(jìn)度的124%，其中5月份在集團(tuán)公司所屬化工銷售企業(yè)中排名第一。

【責(zé)任編輯：石運(yùn)來】