深圳國際控股有限公司（以下簡稱深國際）深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設重要論述，緊密圍繞“城市配套開發(fā)運營國企力量”功能定位，聚焦主責主業(yè)，堅持改革引領，著力構筑高效流通體系，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理活力，不斷增強企業(yè)核心功能、提升核心競爭力，連續(xù)兩年獲評國務院國資委“雙百行動”標桿企業(yè)。

聚焦深耕主責主業(yè)，著力做強做優(yōu)現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)

深國際認真貫徹落實黨中央關于建設高效順暢現(xiàn)代流通體系的要求，在物流行業(yè)主動作為、發(fā)揮積極作用。

加快全國物流基礎設施布局。以粵港澳大灣區(qū)、長三角、京津冀等重點區(qū)域為核心深化全國戰(zhàn)略布局，40個核心節(jié)點城市綜合物流港全面開花，13個商品流通關鍵節(jié)點城市實現(xiàn)“一城多園”，總運營面積超460萬平方米，行業(yè)排名躍升為全國第八。積極構建物流園區(qū)“投建管轉”“投建融管”大小閉環(huán)商業(yè)模式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)+資產(chǎn)全生命周期良性循環(huán)和價值挖掘，助力實體經(jīng)濟高質量發(fā)展。

積極推進國家物流樞紐建設。與廣鐵集團聯(lián)手打造平湖南商貿服務型國家物流樞紐，規(guī)劃建筑面積85萬平方米、總投資額超100億元，創(chuàng)新“鐵路上蓋物流園+建筑物分層確權”復合開發(fā)新模式，2025年建成投營后將成為亞洲規(guī)模最大、業(yè)態(tài)綜合、智能化水平高、具有標桿示范作用的“公、鐵、海”多式聯(lián)運中心。主導開發(fā)深圳西部公路物流樞紐項目，成功入選生產(chǎn)服務型國家物流樞紐。與中外運合作運營“灣區(qū)號”中歐班列、中老班列累計發(fā)運500余列，為超過4000家企業(yè)提供國際班列集拼業(yè)務，有效提高國際物流綜合服務能力，助力國內國際雙循環(huán)更加暢通。

聚焦提高活力效率，著力深化三項制度改革

深國際遵循市場規(guī)律，更廣更深落實三項制度改革，構建起科學高效的人力資源管理體系。

員工能進能出。實行逢進必考，嚴把進口關；推行末位調整強制排名，選取后5-10%為調整對象，發(fā)揮鯰魚效應，激發(fā)隊伍活力。

干部能上能下。把公選程序嵌入黨管干部動議環(huán)節(jié)，實行“考試成績+平時成績”“相馬+賽馬”“黨管干部+市場化選聘”三個結合，近年來公開選聘30余個崗位，一批優(yōu)秀人才脫穎而出。全面推行所屬公司經(jīng)營班子市場化選聘、契約化管理，6家公司經(jīng)營班子實行全體起立，重新公開競聘。建立“管理序列、專業(yè)序列”雙通道，新增研究員、資深高級經(jīng)理等專業(yè)職務。

薪酬能高能低。搭建科學薪酬體系，按照“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”確定薪酬包。集團所屬灣區(qū)投資公司實行考核雙邊掛鉤，機構負責人年度績效與公司業(yè)績、機構業(yè)績掛鉤，員工年度績效與機構業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，獎罰分明、剛性兌付。集團總部強化期權激勵，所屬公司全面建立長效激勵約束機制，推行增量利潤分享、跟投、利潤提成等，有效激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

暢通交流渠道。常態(tài)化組織縱向、橫向掛職鍛煉，建立集團總部與基層單位、所屬企業(yè)干部職工交流機制，通過評審會考核掛職人員工作成效，并將考核結果應用于崗位調整、競聘選拔中。組織優(yōu)秀年輕干部到項目一線實踐、開展“三同”鍛煉，全面提高綜合素質能力水平。

聚焦提升管理效能，著力夯實高質量發(fā)展基石

深國際緊盯經(jīng)營管理關鍵環(huán)節(jié)和短板弱項，敢于觸及深水區(qū)、啃硬骨頭，強力推行投資、財務、工程、風控等方面改革。一是構建高效規(guī)范的運行管控機制。總部成立計劃委等8個委員會，推行部門工作主辦、協(xié)辦機制和“服務、協(xié)調、把關、參謀”四個到位總要求，有效降低協(xié)調成本，提升總部運行效率。將集團18家公司整合為“一總部、四公司、兩事業(yè)部”七大業(yè)務板塊，最大限度給予所屬公司經(jīng)營自主權。實行財務總監(jiān)統(tǒng)一委派、垂直管理，對財務賬戶進行集中清理，對各板塊公司資金進行集中管理，提高資金安全和使用效益，每年可增加收益5000萬元。

構建科學有效的投資管理機制。改革投資決策體制，實行投、審職能分離；成立投資審核委員會，實行無記名投票，在決策會議之前客觀獨立把關；對重資產(chǎn)項目實行風險責任金，對輕資產(chǎn)項目實行跟投，將項目投資成敗與投資團隊利益捆綁，有效提升決策科學性和成功率。

構建系統(tǒng)完備的風險防控機制。推動監(jiān)管關口前移，將事后審計改為過程審計，累計降低工程造價超1億元；集團總部成立工程監(jiān)管中心，對所屬公司工程建設項目招標采購、變更簽證、決算等重要環(huán)節(jié)進行集中監(jiān)管，堵塞管理漏洞。發(fā)揮“集團風控委、風險部、所屬公司”三級風控體系作用，重點開展工程建設、應收賬款、金融、類金融業(yè)務等方面風控工作。實行安全生產(chǎn)風險抵押金制度，將安全責任與經(jīng)濟利益掛鉤。

構建對標一流的現(xiàn)代國有企業(yè)管理運營機制。將管理提升行動作為重中之重，重點選取普洛斯（中國）、ESR易商集團、安博中國等世界一流物流企業(yè)，對標學習管理經(jīng)驗和發(fā)展模式，研究形成涵蓋7個維度33項的對標評價指標體系。持續(xù)深化管理變革，實施管理數(shù)字化智能化轉型，促進降本增效，推動技術、資本、人才、資源價值最大化，資產(chǎn)規(guī)模突破千億元，集團治理能力、市場競爭力、品牌影響力等持續(xù)提升。

【責任編輯：俞昭君】