深圳國際控股有限公司（以下簡稱深國際）深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述，緊密圍繞“城市配套開發運營國企力量”功能定位，聚焦主責主業，堅持改革引領，著力構筑高效流通體系，激發企業經營管理活力，不斷增強企業核心功能、提升核心競爭力，連續兩年獲評國務院國資委“雙百行動”標桿企業。

聚焦深耕主責主業，著力做強做優現代物流產業

深國際認真貫徹落實黨中央關于建設高效順暢現代流通體系的要求，在物流行業主動作為、發揮積極作用。

加快全國物流基礎設施布局。以粵港澳大灣區、長三角、京津冀等重點區域為核心深化全國戰略布局，40個核心節點城市綜合物流港全面開花，13個商品流通關鍵節點城市實現“一城多園”，總運營面積超460萬平方米，行業排名躍升為全國第八。積極構建物流園區“投建管轉”“投建融管”大小閉環商業模式，實現產業+資產全生命周期良性循環和價值挖掘，助力實體經濟高質量發展。

積極推進國家物流樞紐建設。與廣鐵集團聯手打造平湖南商貿服務型國家物流樞紐，規劃建筑面積85萬平方米、總投資額超100億元，創新“鐵路上蓋物流園+建筑物分層確權”復合開發新模式，2025年建成投營后將成為亞洲規模最大、業態綜合、智能化水平高、具有標桿示范作用的“公、鐵、海”多式聯運中心。主導開發深圳西部公路物流樞紐項目，成功入選生產服務型國家物流樞紐。與中外運合作運營“灣區號”中歐班列、中老班列累計發運500余列，為超過4000家企業提供國際班列集拼業務，有效提高國際物流綜合服務能力，助力國內國際雙循環更加暢通。

聚焦提高活力效率，著力深化三項制度改革

深國際遵循市場規律，更廣更深落實三項制度改革，構建起科學高效的人力資源管理體系。

員工能進能出。實行逢進必考，嚴把進口關；推行末位調整強制排名，選取后5-10%為調整對象，發揮鯰魚效應，激發隊伍活力。

干部能上能下。把公選程序嵌入黨管干部動議環節，實行“考試成績+平時成績”“相馬+賽馬”“黨管干部+市場化選聘”三個結合，近年來公開選聘30余個崗位，一批優秀人才脫穎而出。全面推行所屬公司經營班子市場化選聘、契約化管理，6家公司經營班子實行全體起立，重新公開競聘。建立“管理序列、專業序列”雙通道，新增研究員、資深高級經理等專業職務。

薪酬能高能低。搭建科學薪酬體系，按照“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”確定薪酬包。集團所屬灣區投資公司實行考核雙邊掛鉤，機構負責人年度績效與公司業績、機構業績掛鉤，員工年度績效與機構業績、個人業績掛鉤，獎罰分明、剛性兌付。集團總部強化期權激勵，所屬公司全面建立長效激勵約束機制，推行增量利潤分享、跟投、利潤提成等，有效激發干部職工干事創業熱情。

暢通交流渠道。常態化組織縱向、橫向掛職鍛煉，建立集團總部與基層單位、所屬企業干部職工交流機制，通過評審會考核掛職人員工作成效，并將考核結果應用于崗位調整、競聘選拔中。組織優秀年輕干部到項目一線實踐、開展“三同”鍛煉，全面提高綜合素質能力水平。

聚焦提升管理效能，著力夯實高質量發展基石

深國際緊盯經營管理關鍵環節和短板弱項，敢于觸及深水區、啃硬骨頭，強力推行投資、財務、工程、風控等方面改革。一是構建高效規范的運行管控機制。總部成立計劃委等8個委員會，推行部門工作主辦、協辦機制和“服務、協調、把關、參謀”四個到位總要求，有效降低協調成本，提升總部運行效率。將集團18家公司整合為“一總部、四公司、兩事業部”七大業務板塊，最大限度給予所屬公司經營自主權。實行財務總監統一委派、垂直管理，對財務賬戶進行集中清理，對各板塊公司資金進行集中管理，提高資金安全和使用效益，每年可增加收益5000萬元。

構建科學有效的投資管理機制。改革投資決策體制，實行投、審職能分離；成立投資審核委員會，實行無記名投票，在決策會議之前客觀獨立把關；對重資產項目實行風險責任金，對輕資產項目實行跟投，將項目投資成敗與投資團隊利益捆綁，有效提升決策科學性和成功率。

構建系統完備的風險防控機制。推動監管關口前移，將事后審計改為過程審計，累計降低工程造價超1億元；集團總部成立工程監管中心，對所屬公司工程建設項目招標采購、變更簽證、決算等重要環節進行集中監管，堵塞管理漏洞。發揮“集團風控委、風險部、所屬公司”三級風控體系作用，重點開展工程建設、應收賬款、金融、類金融業務等方面風控工作。實行安全生產風險抵押金制度，將安全責任與經濟利益掛鉤。

構建對標一流的現代國有企業管理運營機制。將管理提升行動作為重中之重，重點選取普洛斯（中國）、ESR易商集團、安博中國等世界一流物流企業，對標學習管理經驗和發展模式，研究形成涵蓋7個維度33項的對標評價指標體系。持續深化管理變革，實施管理數字化智能化轉型，促進降本增效，推動技術、資本、人才、資源價值最大化，資產規模突破千億元，集團治理能力、市場競爭力、品牌影響力等持續提升。

【責任編輯：俞昭君】