中國鐵道建筑集團有限公司（以下簡稱中國鐵建）聚焦增強核心功能、提升核心競爭力，扎實推進國有企業改革深化提升行動。針對活力不足、效率不高的老大難問題，強化領導帶頭、總部先行、以上率下，推動市場化經營機制走深走實。

突出以上率下，全面建設精干高效總部

一是優化調整總部機構編制。按照政治建設到位、戰略管控到位、權責界面到位的總體導向，將總部機構從24個優化調整為18個，部門內設處室從97個調整為55個，壓減比例分別達25%、43%。在此基礎上，全面梳理部門、處室職責，開展定編定崗定員和崗位分析，總部部門編制定員減少22.4%。二是優化總部人員結構。推動總部人員配備與機構改革同頻共振，總部部門副職及以下人員全體起立，總部崗位面向全系統公開競聘。競聘完成后，共有35名原總部人員落聘，25名降職降級，40名基層優秀員工獲聘到總部工作。對在二三級單位工作不滿3年或在同一職位任職滿9年的16名總部人員進行交流，暢通了基層與總部的員工交流通道。三是縱深推動各級機構改革。在總部示范帶動下，二三級單位跟進開展總部機構改革和定員定編工作，共壓減編制703個，壓減比例達12%。分類推進區域總部改革，在強化區域安全監管職能的基礎上，區域總部編制定員由340人壓至150人，壓降比例達56%；12家區域投資平臺并入二級單位。推動機構級別能升能降，將鐵建裝備恢復為股份公司直接管理，將鐵建國投整體劃入中土集團管理，將城發公司納入鐵建投資管理。

敢于動真碰硬，持續提升公司治理水平

一是健全制度體系。堅持先立后破、整章建制，出臺30余項制度辦法，內容涵蓋公司治理、管理提升、生產經營、海外發展、風險防范、黨的建設等方面，將巡視、審計整改的重點舉措全面融入相關制度，形成了更具科學性、系統性、針對性的制度體系。二是提升治理效能。調整優化黨委“前置事項清單”，進一步厘清黨委、董事會和經理層的功能定位、權責關系。加強外部董事管理，選聘專職外部董事69人，基本實現外部董事專職化。深化子企業董事會建設，真正落實子企業董事會對經理層成員的選聘任用建議權、業績考核權、薪酬分配權，對管理規范、發展戰新產業的二級企業下放一定額度的投資決策權。三是重構薪酬體系。實施“崗位+績效+特別獎懲”的薪酬體系，以崗位價值評估作為崗位薪酬依據，結合個人工齡、學歷、職稱和注冊類證書情況進行套改，確定個人薪檔。采取工作任務目標考核方式，對總部員工績效進行季度考核和年度考核，當年季度考核A級3次（含）以上的員工，次年薪酬標準上調一個薪檔；當年季度考核C級3次（含）以上的員工，次年薪酬標準降低一個薪檔；當年季度考核C級4次（含）以上或D級1次（含）以上、連續兩年季度考核累計C級6次（含）以上或連續兩年確定為末等的員工（每年按照不低于2%的比例確定末等員工名單），次年崗級及薪酬標準下降一級。

聚焦真改實改，精準構建考核評價體系

一是加強各級總部人員考核。按照“一部一策”“一人一表”分層級精準考核，考核結果實施A、B、C、D等級劃分和強制分布，其中A級不高于25%，C級和D級不低于10%，考核結果同績效薪酬、干部使用掛鉤，嚴格執行末等調整和不勝任退出。二是強化對所屬單位考核。全面加強對派出的外部董事、黨委副書記、紀委書記、總會計師的考核，建立業務系統條線考核，加強子企業董事會對經理層考核。全面推進“一業一策、一企一策”考核，結合子企業經營發展實際、產業戰略、短板弱項、歷史遺留問題等，突出不同考核重點，“一企一表”差異化設置基本運營指標、戰略發展指標和專項任務指標，并賦予不同分值，進一步突出分類施策和精準考核。三是嚴格考核制度執行落地。建立“大監督”工作機制，開展重點工作督查督辦，強化考核制度的執行力度。制定《督查督辦實施與考核辦法》，2024年上半年累計開展督查督辦事項16項，對存在未請假未參加公司重大會議、清理企業應收賬款工作不力等情況的相關單位主管、分管負責同志進行扣分，共計4批次95人次，最高單人扣分達17分（滿分100分）。通過建立自上而下全方位、立體式、系統性的考核體系，有效調動了各級管理人員的積極性，實現了壓力的層層傳導，增強了內生活力動力。

【責任編輯：張宇暉】