華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團）準確把握深化國資國企改革的總體目標、原則要求和重點任務，以持續深化改革創新不斷提升中國特色國有企業現代公司治理和市場化經營能力，加快形成同新質生產力更相適應的新型生產關系，不斷增強核心功能、提升核心競爭力，著力建設具有華潤特色的國有資本投資公司。

加強制度建設，完善中國特色國有企業現代公司治理

一是以動態優化權責手冊為抓手不斷完善公司治理體系。集團及有重大事項決策權的各級子企業整合董事會決策事項、“三重一大”決策事項、黨委前置研究討論事項、董事會授權決策事項、經理層決策事項、黨委決定事項等6張清單，形成1本權責運行手冊，厘清了黨委、董事會、經理層權責界面，明確了事項的發起單位、協助單位、審批程序和最終決策主體，做到一表在手、一目了然。集團層面權責手冊覆蓋公司治理、戰略、投資、資產處置重組、財務、人資等10類133項決策事項，其中2024年修訂完善了8類63項。二是推動中國特色國有企業現代公司治理向基層落實落細。制定《關于華潤集團子企業在完善公司治理中加強黨的領導的實施辦法》，規定黨委決定9大類黨的建設事項和前置研究8大類重大經營管理事項范圍，明確前置研究把關相關要求，以及動議、建議方案、溝通醞釀、集體研討形成意見等程序，有效解決了基層企業對前置研究討論范圍、標準把握不夠準確等問題。三是加強對子企業公司治理效能的監督評價。將公司治理體系運行情況納入業務單元黨建工作責任制考核及董事會評價范圍，重點關注重大經營管理事項是否經過黨委前置研究討論，黨委與董事會、經理層在重大事項決策中運轉銜接是否順暢有效等。

構建新型經營責任制，真正實現按市場化機制運營

一是牢牢抓住經理層關鍵少數，持續提升管理工作質效。堅持“一企一策”“一崗一責”對標管理，通過外部市場競爭力對標、內部崗位職責難易程度對標、自身進步對標，不斷提升經理層成員契約指標設置的戰略性、科學性和挑戰性。堅持年度及任期業績合同剛性考核、剛性兌現，2022年度各級子企業經理層得到薪酬獎勵的占61.7%，實發績效最高為其目標績效的130%；薪酬被扣減的占28.4%，扣減幅度最大為100%，因觸發契約條款退出崗位的經理層成員為19人。二是緊抓管理人員重要群體，保持進退調整常態化實施。深入推進管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出，完善黨務、業務等內部人才流動機制，2023年集團及二三級企業通過競爭上崗聘任管理人員584人，占新聘任總數的38.5%；因末等調整和不勝任現職退出252人，占比為4.1%。三是實行績效管理全員覆蓋，有效傳導壓實經營責任。按照《華潤全員績效管理指引》，建立全員業績管理體系，以精益化績效管理為核心，構建“重擔共同挑、人人有指標”的經營管理責任制。堅持考核結果強制分布，獎優罰懶黜劣，2023年集團全員績效考核覆蓋率100%，市場化退出13770人，占比為3.5%。

深化薪酬激勵機制改革，規范收入分配秩序

一是加強組織領導，做好改革頂層設計。成立集團薪酬管理工作領導小組，統籌指導集團薪酬激勵機制改革工作，推動各級企業牢牢把握“既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點”等導向，嚴格落實中央收入分配政策。推動華潤金融、微電子、資本等子企業成立薪酬改革專班，“一企一策”優化薪酬體系，建立符合上級政策導向、與其功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法，促進企業穩健經營，確保收入分配的社會公平性。二是開展改革試點，激發科技人才活力。指導華潤微電子開展科技人才薪酬激勵改革試點，薪酬專班針對“科技人員、管理人員、產業工人”三類人員，通過全方位市場化對標梳理，建立了以崗位價值為基礎的分層分類科技人才薪酬激勵機制。同時在干部使用、員工晉升淘汰、科技人才保留、應屆生招聘、重點項目人才引進、工程碩博培養、骨干員工激勵等方面協同發力，形成系統性吸引和集聚科技人才工作方案，提升科技人才及核心骨干薪酬和職業發展競爭力水平，為集團戰略性新興產業板塊其他業務單元提供可推廣可復制的經驗。三是明確“提低”導向，優先向基層一線傾斜。基于業績導向和績效導向，完善基層一線員工工資增長機制，穩步提高一線“急難險苦”員工的收入水平，重視對基層員工的關愛培養及激勵保障，增強員工歸屬感、獲得感和幸福感。2021-2023年，集團落實“提低”政策等要求，單列工資總額約6.98億元。2023年集團大多數業務單元對“急難險苦”崗位設置津補貼或優化提升待遇標準，一線在崗職工人均工資較2021年度增幅達19.97%，超出集團整體職工人均工資增幅12.12個百分點。

【責任編輯：張宇暉】