中國交通建設集團有限公司把持續深化“四能”改革（干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低、機構能增能減）作為企業高質量發展的關鍵一招，深層次激發企業內生活力動能。2023年，中交集團營業收入、利潤總額等經營指標再創新高，連續19年獲中央企業負責人經營業績考核A級，全員勞動生產率、人工成本利潤率穩居建筑類央企第一梯隊。

打破“鐵交椅”，推動干部能上能下常態化

一是任期制和契約化管理提質擴面。抓實經理層契約條款的剛性兌現，2023年績效薪酬增幅和降幅超20%的經理層成員分別達到411人和334人，占比分別為14.81%和12.03%。87人因觸發合格線條款，全年績效薪酬為0。縱深推進管理人員契約化管理工作，組織9000余名各級管理人員簽訂目標契約書，完成率超過94%。二是市場化選人用人力度持續加大。全級次建立完善競爭上崗機制，僅2024年上半年通過公開競爭、擇優選聘、“相馬選馬”等方式競爭上崗的管理人員達1483人，競爭上崗比例達67.23%，“競聘賽馬”已成為發現選拔優秀干部的常態化機制。三是考核不勝任退出機制更加科學。全級次子企業100%建立并實施末等調整和不勝任退出制度，績效考核結果與經營業績考核、任期制和契約化考核等有機結合。2023年末等調整和不勝任退出的管理人員為1020人，退出比例達10.28%。

打破“鐵飯碗”，實現用工能進能出制度化

一是聚焦總部三定，瘦身健體成效顯著。實施“三定”回頭看專項行動，各級子企業總部員工、干部人數與企業發展規模、運營效益雙向掛鉤，2023年通過“回頭看”壓控各級子企業總部編制600余個。對經營質效持續低下的重點企業，實行提級管控，集團總部基于改革質效和價值貢獻對重點企業用工結構“一企一策”動態調整。二是優化人才規劃，做好員工合理配置。開展“十四五”中期人才盤點，緊跟戰略分析人才總量需求，科學主動、有保有壓推動人才建設。建立完善內部人才市場，實施動態“看板”管理，每年近1000個崗位面向集團一級市場掛榜內招，內部平臺累計投遞簡歷超20000人次。三是暢通退出渠道，激發內部良性競爭。制定《員工市場化退出工作指引》《勞動用工全過程法律風險防控要點》等制度，根據員工退出的28種情形對應明確工作標準和要求，確保員工市場化退出有法可依、有據可查、實質合規、流程合法。2023年，中交集團市場化退出比例達4.54%。

打破“鐵工資”，實施分配能高能低差異化

一是工資總額堅持“業績論英雄”。工資總額全面聯動“一利五率”經營發展質效，實行“三上三下”全周期動態調控。運用數字化平臺實施全口徑職工薪酬監測，執行“月提醒、季通報”，2023年集團所屬二級企業效益性工資增減幅差距達到50%以上。對戰新業務“煥新行動”、海外優先發展戰略和關鍵技術攻關計劃實施工資總額單列，總量占比達23%。對10家“雙百企業”“科改企業”，加大工資總額“備案制、周期制”授權，釋放更大自主經營活力。二是薪酬分配突出“價值貢獻”導向。出臺薪酬分配正負規范清單，強化建立市場化激勵機制，對不合理過高收入堅決清理整治，子企業任期激勵全部在任期審計后兌付。從嚴規范關鍵崗位收入分配秩序，實施參股企業派出人員業績聯動考核及限薪超額交回政策，切實維護國有股東權益。2023年保持100%的全員績效考核覆蓋率，管理人員浮動工資占比達70.41%，管理人員收入倍差達2.31倍。三是構建企員共享的“命運共同體”。升級中長期激勵“1+8”制度體系，制定《項目超額利潤分享工作指引》，成功實施中國交建第一期上市公司股權激勵，658名核心骨干與企業發展質效深度綁定。2023年所屬20余家科技型企業、超1000余名科技關鍵人才實施項目分紅、崗位分紅等激勵計劃，人均激勵額度達3萬元/年。

打破“鐵營盤”，提升機構能增能減適應性

一是壓減冗余法人機構提質增效。聚焦提升生產經營質效，推進企業“瘦身健體”，全層級盤點現有組織機構運營質量，針對性開展機構壓減專項工作，2023年以來，中交集團共計壓減法人機構86戶，管理層級全部控制在5級以內。二是堅決關停虧損企業防范風險。堅持“新官必須理舊賬”“新官必須還舊賬”，實施虧損治理包保及掛牌督辦機制，108項年度目標任務全面完成。樹立“減虧就是創效”的鮮明導向，壓實責任、鐵腕治虧，納入專項治理的48戶重點虧損子企業，整體減虧55億元，降幅近90%，超額完成整體減虧60%的任務目標。三是自覺服務國家戰略優化布局。圍繞“交通強國”“海洋強國”“數字中國”“制造強國”等國家戰略，主動實施戰略性重組和專業化整合，打造中交設計、中交鋼構、中交管道等專業化平臺。出臺《功能使命類改革指導意見》，進一步優化公司市場布局，積極融入粵港澳大灣區、成渝地區雙城經濟圈等建設規劃，成立華南建設、西部投資、長江建設等區域專業化公司，打造新的增長極。

【責任編輯：張宇暉】